浅谈hr外包的国有化及民营化

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1、浅谈HR外包的国有化及民营化对他们的服务质量进行“满意度"调查，并随时向外包服务公司反馈员工的问题和建议，协助他们改进工作方法。另外，为了更有效地激励外包服务公司，提高他们的服务质量，企业必须保持对外包业务的随时监测和评估。可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包服务公司跟踪调查和间接接触。依照以上方案实施，可以加快加深HR外包国有化的进程，使洋玩意真正能够为我所用，这种新型的人力资源管理方式也能够真正发挥其提高运作效率，降低成本的作用。这种新鲜的果实也应为民营企业或中小企业所用，只有这样，在人力资源管理方面，民营或中小企业才

2、能赶上大型企业前进的步伐，从而取得更大的竞争优势。三、HR外包民营化的现状分析民营企业、尤其是中小民营企业，大多规模较小，资金等方面的实力较弱，象联想、华为那么优秀的民营企业，毕竟是极少数。由于对人力资源管理的认识仍处于模糊状态，这些企业要么没有人力资源部门，要么是，即使有了，也没有系统的人事管理制度，更不用说如何去开展人力资源外包业务了。并且，由于高级人力资源人才的极度匮乏，招聘优秀员工困难重重，关键职员又流失严重，员工满意度极低，这些都是制约民营企业顺利发展的“瓶颈”。更为可笑的是有些民营企业，即使有了高级人力资源管理人才，由于根

3、本不懂得如何去利用，结果却给白白地浪费或流失掉了。如果这些企业能够导入或采用人力资源外包业务，这样，就可以借助于外部的优势资源，及时地识别出自己优势的人力资源管理人才来。而且，通过与外包服务商的合作，还可以形成良性循环的状态。这样一来，不但能够大幅度地提高自身的人力资源管理水平了，而且还能够增强企业参与市场竞争的核心能力。四、HR外包民营化的可行性分析在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。中小企业做人力资源

4、外包时需要从以下几方面着手：1、正确判断企业的核心能力。首先要判断到底哪些功能适合外包，哪些不适合外包。作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，考虑每一项活动的战略意义。然后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。2、细化所要外包的职能。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。3、在企业内部进行充分的沟通。将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门员工的反对，尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了

5、很大的限制。所以要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。4、管理好与外包商之间的关系。企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。5、监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦发现问

6、题及时解决，追求企业业绩的持续改进。综上所述，HR外包这种新型的人力资源管理模式要想真正做到为我所用，游刃有余，还必须在国有化和民营化上多下功夫，可以通过多种方式的试运行，找到解决问题的捷径。只要对症下药，可以预见，真正中国化的HR外包的出现已为时不远。【参考文献】[1]《现代企业人力资源》（第二版），安鸿章主编，中国劳动社会保障出版社，2003年4月第二版[M][2]《劳动经济学》，杨河清主编，中国人民大学出版社，2002年5月第1版[M][3]《人力资源外包是双赢的管理模式》，李言，中国人力资源X[J][4]《人力资源外包的现在与

7、未来》，王志刚，中国人力资源开发X[J][5]《HR外包能否适合中国企业》，中国人力资源外包X[M][6]《民营企业的人力资源外包分析》，陈涛，亚太人力资源X[J][7]《人力资源外包管理：企业发展的推进器》，于军，亚太人力资源X[J]