浅谈煤炭企业前瞻性的绩效管理

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1、浅谈煤炭企业前瞻性的绩效管理“绩效管理”是一个系统对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖励，以促进系统自身价值实现的动态管理过程。我国煤炭企业战略目标的实现，有赖于企业每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标然后落实到各个岗位上，企业的战略目标是通过组织内各个岗位的绩效管理来实现的。一般来说，绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进五个方面。这五个方面是递进关系，一环紧扣一环，相互联系、相互制约的。目前绩效管理已不再是对绩效评估外延的延伸，更重要的是绩效管

2、理所代表的是一种理念、一门技艺和一个系统。绩效管理是一个围绕企业战略目标而建立的促进企业成功的体系，是通过帮助职工使其能更出色地工作，从而实现企业目标的管理过程。绩效考核的目的是实现企业战略目标而不是评价结果。由此可见，绩效管理是一种人性化的科学管理体系。　　但是，绩效管理作为煤炭企业人力资源一个有效的管理手段，犹如一把双刃剑。如运作得体，可以通过绩效考核，提高职工的自身素质和部门的工作效率，这样，会使煤炭企业利益得到全面提升和发展，达到一个良性互动；反之，如运作不得当，绩效管理可能会成为上司制约职工的尚方宝剑，甚至将它作为个人泄私愤的工具。职工的积极

3、性、归属感都会受到重创。因此，制定一个有效的绩效管理体系需要企业决策人与人力资源管理部门的负责人清醒地认识到：职工才是绩效管理方案顺利实施的关键。采取具有针对性强，而不仅仅是流于形式的绩效管理考核方法，指导职工日常的行为规范，激发他们的进取心，这样，才能将职工的个人目标与企业的整体目标联系在一起，达到企业和职工的双赢发展。　　但是，目前来看，绩效管理对煤炭企业发展所得到的推动作用远未达到预期目标。探究其原因，除脱离煤炭企业实际情况致使绩效管理活动流于形式外，生搬硬套、机械地使用相关管理方法也使企业在绩效管理的运行中事倍功半。　　一、探析煤炭企业绩效管理

4、中存在的问题　　自从上个世纪90年代初“绩效管理”被引入我国后，煤炭系统一部分企业开始在本企业实施绩效管理。由于绩效管理在我国的企业尚属于管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅止于认识。有些观念超前的煤炭企业高层和人力资源管理者虽然对绩效管理有了深入的认识，但由于忽略了绩效管理所需要的管理基础，也导致绩效管理效果大打折扣，从而出现了绩效管理在国内“水土不服”的现象。　　1.绩效管理被绩效考核所替代。许多煤炭企业在实施绩效管理的过程中常常被绩效考核所替代。据了解，一些煤炭企业实施绩效管理时，只是将国外一些著名企业实施绩效管理的内容照搬过来套在自己的

5、企业上进行实施，他们毫不考虑本企业的实际情况。还有些企业虽然制定了实施绩效管理的计划、内容与方法，但平时并没有实施绩效管理，只是到年底才对职工工作进行评价。评价时组织职工学习一下考核内容与方法步骤，然后进行个人自评，自评后小组进行背靠背打分。科室领导根据自评和小组评分的结果再进行打分，谁的分数高谁的工作成绩就大，绩效工资就得的多。这样的考评很难反映出企业下属单位和职工个人的实际绩效水平，其结果对下一年的工作推动力不大，甚至会使一些平时工作能力强、贡献大，但容易得罪人的职工干部产生灰心丧气的后果。俗话说：“不洗碗的人永远打不了碗。”试想一下，有的干部职工

6、平常干活多、负责任，难免在工作中出现小小的失误。而有些人不干活也就不会出现失误，打分时肯定会得高分。所以说，这样的考评方法与结果没有达到绩效管理的目的。殊不知，绩效管理是个系统工程，仅仅强调考核、评估的管理不是绩效管理。煤炭企业人力资源管理部门只有建立完善的绩效管理系统才能充分发挥绩效管理的作用，也才能使企业的战略目标得以更好地实施。　　2.在实施绩效管理过程中，经常受一些人为因素的干扰。当前，流行的很多绩效管理思想基本都起源于世界工业发达国家。这些思想都是在国外企业管理相当健全并已初步实现信息化，管理者素质和员工职业化水平较高的企业中成熟的做法，应该

7、说是中国企业，也是煤炭企业效仿、学习的榜样。但我国的煤炭企业大多是国有企业，由于受传统计划经济的影响，在企业中形成了各种错综复杂的人际关系，往往是牵一发而动全身。许多煤炭企业根据企业的自身情况制定了很好的绩效管理方案与计划，但在实施的过程中，各种方案由于受到来自上级或下级的干扰，好的方案往往不能坚持到最后，这对企业是一个相当大的损失。这种现象在煤炭企业有其生长基础，可能会伴随企业相当长的时期。要解决这个问题，需要企业决策人和人力资源管理部门冲破重重阻挠，大刀阔斧、披荆斩棘、排除一切干扰，下大决心制定出有效的绩效管理方案并坚持实施。　　3.绩效管理与企业

8、发展目标相脱节。由于一些煤炭企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效管理融于战略目标管理的过程中