企业集团财务管控策略探讨

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1、企业集团财务管控策略探讨1企业集团财务管控模式的选择　　企业集团财务管理的核心内容是决策权和控制权的划分问题，建立和完善与企业集团相适应的财务管控模式，正确处理集团总部与下属单位的关系成为企业集团财务管理的关键。根据企业集团财务管控对于集权和分权的划分，形成了3种具有代表性的财务管控模式。　　1.1集权型财务管控模式　　集权型财务管控模式是将财务的决策权集中在集团总部（最高领导层），由集团总部进行统一的管理与决策，下属单位只有日常业务的决策权和执行权，必须严格地遵循总部制定的财务管理制度和决议。这种管控模式下，集团统一了会计政

2、策及财务管理制度，提高了财务管理的效率，在集团战略目标的统驭下，实现整个集团的资源优化配置。但这种模式不利于发挥下属单位财务管理的创造性和主动性，不能及时应对市场的变化，容易造成决策失误。　　1.2分权型财务管控模式　　分权型财务管控模式将财务的决策权下放到下属单位，下属单位拥有充分的自主权，集团总部只集中少数关系到全局利益和发展的重大问题决策权，负责协调下属单位的财务行为。这种模式下，下属单位财务活动相对独立，直接面向市场，积极性和主动性得到最大程度的发挥，下属单位可以直接作出决策，决策的针对性较强。但容易导致下属单位各自为

3、政，缺乏整体意识和全局观，特别是在重大问题的决策上效率较低。　　1.3折衷型财务管控模式　　折衷型的财务管控模式也称集权和分权结合型模式。在该种模式下，能够实现集团总部集中重大的财务决策权，又赋予下属单位一定的财务决策的权利，使得财务决策权在集团总部和下属单位之间达到平衡。这种模式下保证了集团目标的统一，集中了集权型模式和分权型模式的优点，既能发挥集团总部的财务调控，又能激发下属单位的创造性和积极性，最大限度地提升整个集团的价值，是一种的较为理想的财务管控模式，但实现中找到二者的平衡点较困难。　　综合上述3种财务管控模式，每种

4、管控模式各具优缺点，其中的集权和分权也不是绝对的，企业集团在财务管控模式的选择时要根据行业的特点，集团所处的发展阶段、人力资源条件等情况，因地制宜，并在企业发展过程中不断地完善。　　2当前企业集团财务管控存在的问题　　2.1财务管控模式选择绝对化　　当前，企业集团财务管控的3种模式各具优势和不足，企业集团在选择时没有结合自身的状况，在选择财务管控模式时往往走向极端，过度的集权或者是绝对的分权，导致财务管理问问重重。有些集团高度集权，将集团看做一个规模大的企业，将重大的财务决策和日常的财务管理统统集中在集团总部，导致工作烦琐，信

5、息不能及时反馈。有些集团过度分权，财务控制权放到下属单位，特别是有些重大的财务决策在下属单位决策后才向总部报告，总部的调控能力削弱，成为数据统计和信息汇总的中心。　　2.2财务制度不健全，财务基础工作薄弱　　企业集团财务管控能力依赖于集团财务基础工作，有些企业集团扩张速度快，没有建立起与集团发展相适应的财务管理制度，尚未构建起财务控制体系，不能从企业集团的战略目标出发来安排投资、筹资和分配活动。有些企业集团“重会计核算，轻财务管理”，财务机构的设置不合理，没有设立专门的财务管理部门，财务预测、决策、控制和分析存在较大的随意性，

6、会计核算方面，没有统一的会计核算制度，财务人员的素质参差不齐，人员组成复杂，职责分工混乱，财务信息失真的现象时有发生。　　2.3内部资金管理混乱，预算管理水平低　　企业集团往往是多元化经营，下属单位资金的流转和需求量差异较大，集团资金使用缺少统一的筹划和控制，无法做到均衡调剂使用，资金的利用效率低，集团资金集中管理的需要与下属单位资金的分散利用的矛盾突出。很多企业集团资金管理方式落后，不能对资金的需求和使用动态的监控，采用结算中心结算方式，无法满足集团新业务和新职能的要求。此外，企业的预算管理水平低，集团全面预算体系不科学，缺

7、乏业绩评级和奖惩制度，预算的执行力不强。　　2.4财务管控手段落后，信息化程度低　　企业集团往往跨地区经营，财务信息的实时传递尤为重要。有些企业集团信息化程度低，有些下属单位没有采用电算化核算，信息的搜集和传递速度慢，影响整个企业集团的财务决策，下属单位采用的财务软件与集团总部不同，数据的转换和统计过程中发生失真现象。有些企业集团的下属单位虽然采取了电算化，但集团没有建立X络信息平台，无法实现财务资源的实时共享，影响到内部审计和财务监督效果的发挥。　　3提升企业集团财务管控水平的策略　　3.1立足集团战略，更新财务管控理念　　

8、随着企业集团规模的不断扩大，财务管理的复杂性日益增强，企业集团必须以集团发展战略为目标，结合集团的组织机构、制度规范、人事制度等情况，充分权衡利弊，选择适应企业发展的财务管控模式，构建财务管控体系。集团高层要注重财务管控体系的建设，要在当前新形势下，借鉴国际上先进的管理思想和