石油企业资本运营战略探析

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1、石油企业资本运营战略探析摘要：运用资本运营方式，可迅速实现企业的规模经济效益，增强资本扩张能力；可降低企业对新行业、新市场的进入成本，迅速增强其可支配资本；可迅速扩大市场份额，形成更加有力的竞争优势；可推动企业改体制、转机制，建立现代企业制度。本文正是通过对石油企业的资本运菅作用和方式的分析，提出我国石油企业在新世纪如何通过资本运营发展壮大、增强竞争力，从而在日益激烈的国际竞争中争得一席之地。　　关键词：石油企业；资本运营；并购(M＆A)；战略　　　　一、实施资本运营战略的必要性　　随着社会主义市场经济体制的不断完善，人们对资本范畴有了新的认识，越来越多的企业正在按

2、照资本运营的思想转换企业经营机制，寻找现代企业发展新的经济增长点。尽管资本运营在我国尚处于起步阶段，但是在西方市场经济发达国家，却已成为非常普遍的经济现象。因此，在社会主义市场经济体制改革过程中，如何认识资本运营，怎样实施资本经营，既是我国理论界关注的焦点，也是整体提高我国企业资本运营效率的重大问题，它对于提供国家主要能源的石油企业也同样非常重要。　　1、通过资本运营培植大石油企业，是提高国际竞争力、确保国家石油安全的迫切需要。随着经济全球化的发展、我国加入A)等形式实现资本扩张。　　5、下决心调整结构，实现产业优化升级。解决结构性矛盾有两种方法，一是消除企业亏损，

3、二是消灭亏损企业。对资不抵债、扭亏无望的企业，它的最后出路就是破产或被兼并。因此，我们要敢于建立优胜劣汰机制，劣汰就是建立破产机制，对救治无望的企业实施破产，防止国有资产的再流失，转移残留资产，使丧失竞争力的企业退出市场。如何将破产与结构调整、转机建制与“三改一加强”相结合?具体方法有：分立破产、“活一块、死一块”；“先破后股”；整体破产、整体出售；整体破产合股收购、整体破产分块出售等。　　6、纵向一体化经营，横向规模化扩张。由于一体化石油公司上游业务的利润高于下游业务，石油公司长期偏重于上游业务的发展，使之对国际油价波动的影响十分敏感。在1998年低油价的冲击下，

4、石油公司缓冲低油价压力的空间极为有限，因此应通过从外部进行资产结构和战略的重组，加强上下游一体化的经营。通过同行业横向并购，可实现扩张所要求的资本迅速集中和1十1＞2的经济效益。并购后规模的迅速扩张所产生的效益十分明显，如埃克森同美孚合并后，裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成本28亿美元，并在世界各地经营石油勘探、原油生产加工、石油设备制造等各项业务，上下游业务均得到了加强。　　　　三、我国石油企业实施资本运营应注意的几个问题　　1、应构建母子公司管理体制。建立层次分明的母子公司管理体制，明确母子公司的职责，建立规范、高效、有序的投资中心、责任中心、成

5、本中心、利润中心等管理机构，保证资本经营的有效运转。　　2、应建立高效的管理制度。要形成和实现总体发展战略以及规模经济、经济规模，必须形成和实现权威性的统一管理，对生产要素进行优化组合，协调各种纵向关系，强化内部经营机制，才能提高企业核心竞争力，提高市场占有率。要建立健全资本运营、资产经营管理制度，既保证资本运营的可操作性，又保证资本运营的质量，并规避经营风险。　　3、应充分发挥集中资本的作用。“购、并、联”是资本集中的主要方法，充分发挥自身的技术优势、人才优势、资金优势、管理优势和文化优势，把劣质资本变成优质资本，进而形成新的经济增长点。　　4、应建立健全经营者激

6、励约束机制。依照资产增值和运营效益最大化原则，选择资产直接经营者，将国有资产以国家股的形式投入企业，并根据国家宏观经济政策、市场信号和企业经营实况，实施控股操作和投资调整，在价值形态上对所授权经营的国有资产进行调度经营。逐渐摒弃传统的直线职能制管理方式，实施母子公司管理，按照资本经营责任制与资产保值增值指标体系对国有资产经营的状况进行考核、奖惩和监督。　　5、应加快石油企业人力资源的开发管理。实施资本运营对石油企业人力资源管理提出了严峻的课题。石油企业历来“三高”人才奇缺，这几年在国外大石油公司的激烈竞争下又走了一批骨干，因而在人才的使用和储备上严重不足，因此应加大

7、对人力资源的储备、培养和优化使用，学习和探索公司制企业人力资源管理新思路；重视内部职工的交流、换岗和基础素质、专业技能、继续教育培训，进一步提高现有员工的综合素质和管理水平；探索更为有效的激励政策来吸引人才、增强凝聚力，按照贡献大小和劳动风险决定激励范围和激励标准，使人力资源的管理适应企业在资本运营过程中发展的需要。