水利施工企业项目管理的对策

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1、水利施工企业项目管理的对策水利工程是国家经济发展的基础工程，直接为国民经济的健康可持续发展服务，在国计民生中具有重大作用。水利施工企业是水利工程的建设者，企业的管理水平直接影响施工质量。研究目前我国水利施工企业的管理现状，分析存在的问题，提高施工企业的管理水平，对企业科学发展具有重大指导作用。一、项目管理中存在的问题分析（一）监管不到位，项目管理水平参差不齐由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化，企业管理层对项目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计、财务监督控制不够，

2、管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。（二）企业规模扩张与利润不能同步增长由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致水利行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值和进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。（三）集团公司和子分公司存在利益冲突集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目

3、下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，可以确保利润实现，而子公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度。二、提高项目管理的对策（一）提高企业组织机构效率根据施工企业项目地域分布广，管理跨度大的特点，管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反应能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。（二）实现垂直监管全面提高水利项目管

4、理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅、各自为政局面的手段，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为水利项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的水利项目实行区域管理，组建若干水利项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、水利管理、科技开发、安全、机械、劳资等部门组成（每个成员应是本业务领域的专家），对水利项目进行巡回检查督导，完成下列职能：履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令；以专家角色，协助现场解

5、决疑难问题，开展科研攻关；以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系；参与水利项目的绩效考核工作。（三）化解企业内部利益矛盾首先，对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取子分公司的建议和意见，努力达成共识。其次，水利项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致水利工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。

6、最后，在编制水利项目内部预算时要留出一定比例的调控基金，用于项目作业层为满足紧急或特殊生产需要而增加的计划外投入的成本补偿，有效化解企业内部利益矛盾。（四）完善绩效考核机制首先，根据工期长短，将水利项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对水利项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核，把对水利实体的考核纳入水利项目考核评价体系中。（五）建立质量保证

7、体系首先，从企业实际出发构筑企业内部组织结构。企业的发展靠一定的结构支撑，只有在结构合理、功能优化、职责分明的前提下，才可能形成企业的鲜明特色，形成领先竞争对手的优势。其次，重视内部秩序的重组。工作秩序是一种责任要求和纪律要求，更是企业效率的保障。因此，要按照企业组织结构和分工协作的体系建立相应的工程秩序。最后，建立与健全质量责任制。企业在不断完善经济责任制的过程中，在经济责任制考核中应突出质量导向。即企业必须层层建立质量责任制，突出质量否决权，并实行重奖重罚，使职工的切身利益、企业的兴衰和工程质量紧密地联系在一起。三、结束语在竞争激烈的市场下，水利施工企业必

8、须把项目管理与任务承揽放在同等重要的位