战略导向全面预算管理问题探讨

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1、战略导向全面预算管理问题探讨[摘要]预算管理已成为会计理论界和实务界日益关注的焦点。传统预算由于具有短期性、财务性、内部性等缺陷，造成管理者对预算结果不满意。借助平衡计分卡原理，将预算与企业战略相结合，推行以战略为导向的全面预算管理具有十分重要的意义。　　[关键词]战略;预算管理;平衡计分卡　　　　　一、问题的提出　　　　自2000年国家经贸委把“推行全面预算管理”写进《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》，2002年财政部颁布财企102号文件《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以后，许多国有大中型企业（也有部分民营企业）对预算管理非常重视，甚至提出

2、“全面预算管理年”的口号，以表“推行全面预算管理”的决心。时至今日，推行全面预算管理的各项工作在大多数企业已经普遍展开。然而，据调查，在企业中广泛存在着“预算不准”、“对预算结果不满意”等问题，这难免使得预算的严肃性备受质疑。事实上，“预算不准”等问题只是表面现象，其深层的原因是没有将预算管理与战略管理联系起来，没有落实企业的战略目标以及年度运作计划。笔者认为，要有效解决上述问题，应在企业推行以战略为导向的全面预算管理，即战略预算管理。　　　　二、战略预算管理的涵义　　　　哈佛商学院教授钱德勒（A.D.ChandlerJr.）认为，战略是一个企业长期目标的决策，以及为实现这些

3、目标所采取行动的路线和资源的配置。该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程，是有效配置经济资源的手段。企业战略目标与预算管理的相互关系表现在：战略目标指导预算管理工作，预算目标体现战略目标，是战略目标的具体化，是战略目标的阶段性体现。企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求，年度预算的目标既要考虑年度或短期的经营业绩，更要考虑企业未来发展的潜力。可以认为，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略；而没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提高企业的竞争能力和价值。　　

4、战略预算管理是企业战略管理的一部分，以企业战略为核心，以谋求企业价值最大化为最终目标，通过对企业所处竞争环境和企业自身战略资源及能力的评估，运用多种分析手段和技术方法提供并分析企业财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等综合信息，制订出企业长期、中期、短期发展计划及相应的资源配置计划，以此保持企业的长期竞争优势。　　　　三、战略预算管理的特征　　　　1.战略决定预算起点　　传统的预算管理模式有两种：（1）销售观预算。其基本步骤是：以销售预测为起点，根据销售预算并考虑存货的变动编制生产预算，最后形成年度财务预算。但是，在实务中，销售预测通常是由销售人员在对战略不甚了解的情况下做出

5、的，往往忽略了战略行动的影响，最终导致在经营过程中出现缺乏资金、人员的支持等问题。（2）利润观预算。利润属于效益指标，它常常是战略的结果而不具有直接的战略导向。因此，需要借助收入、市场份额或市场增长率等指标来贯彻企业的战略意图。以“战略决定起点”预算管理模式，将预算指标与企业战略有机结合，有助于企业长远竞争优势的获得和保持。　　2.全过程的互动性预算管理　　传统的预算管理大多是“自上而下”的预算程序，没有保持企业、员工、过程上的一致性，预算管理对于企业员工来说其实就是来自上层管理的“预算控制”。而战略预算管理则是将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来的全过程

6、、互动性的管理。预算管理不仅仅停留在全面预算的制定、执行和考核评价层面上，更为重要的是，在编制预算之前还必须对企业的现状和未来发展进行诊断和分析，制定出企业战略，据此确定预算目标和战略实施方案，进一步通过具体预算实现企业战略到战术的转化。　　3.财务指标与非财务指标相结合　　传统预算主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划，而财务指标大多与追求利润的目标直接相关，不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，不能将资源分配与长期战略结合起来，从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口，阻碍了预算与战略的联系。战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标如客户、内部过程、员

7、工等指标弥补了缺口，构筑了从预算管理到战略管理的桥梁。　　4.内部评价与市场化评价相结合　　传统预算仅注重企业内部的生存空间，往往忽视了企业与外部环境的联系。战略预算管理则跳出了传统预算的内部约束，拓宽了视野，密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了一些譬如相对成本、相对市场份额等超越本会计主体范围的更广泛、更有价值的信息。　　　　四、战略预算管理的基本模式　　　　制定出具有可操作性的企业发展战略，是完善全面预算管理的前提。在这里，可操作性是指能够将战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核。