海信财务管理两大法宝

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1、海信财务管理两大“法宝”　　1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；　　1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；　　而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。　　在1992——2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造

2、的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。　　“保守”的财务管理　　“保守”是个贬义词，但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信认为：财务是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克乃至死亡；企业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准；在发展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度；“做大先要做强”，“要面子不如要肚子”。　　海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面，一是集团内各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件；二是把对财务的考核列为考

3、核要素的第一位；三是牢牢地控制资产负债率，提高资金的周转速度。　　海信的决策者们认为，海信在一任班子手里由小变大不算本事，在若干年后，把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来，海信的规模、净资产、收入超速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86％下降到1998年的60％，1999年则下降至57％，目前在60％左右。　　1．海信的资本运营　　自1993年开始，海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产，经过一系列大手笔的资本运营，海

4、信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来，海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。　　然而，海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大，为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并购行为符合集团发展战略的条件下，对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。　　1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好，收购该公司，可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略

5、布局，降低经营成本，为集团构建合理的物流体系提供条件，并为集团的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的法律纠纷较多，部分财务状况不透明，海信最终出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。　　2．海信的内部考核体系　　在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80％。并且，考核结果主要与三方面相结合：一是与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入的5％，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和

6、最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要根据集团的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。　　3．从彩电业看海信的“保守”　　对于彩电行业的价格战，海信认为，企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜，必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上一时有所扩大，但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭，以致最终面临破产的风险。正因如此，在“要市场还是要利润”的选择上，海信果断地选择了利润，并在

7、企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则，恰当的把握效益与规模的关系。　　海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如，通过实施零库存管理，使其在竞争中变被动为主动，比竞争对手更显灵活，而且有利于加速资金周转，降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析，为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。　　“精细”的财务管理　　去年，海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的AV产业，通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出，对主导产品实行漠视数量占有率，重视销售额占有率的战略。就在2000年，海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中

8、保持了坚挺