雅芳的供应链管理

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1、[创新]雅芳的供应链管理   雅芳是世界领先的美容和相关产品销售商,年收益达62亿美元,除了化妆品、护肤品等个人护理产品，公司还提供包括珠宝、女士内衣、时尚配饰等在内的多种产品。雅芳通过390万个独立销售代表在145个国家销售产品，为全世界的女性提供机会。雅芳欧洲区（横跨新加坡、中东和非洲）总销售额超过12亿美元，共有32个国家，100万个销售代表。   最初，雅芳集中于市场和销售，好多年都忽视了供应链，也从来没把它提升到战略高度上。随着欧洲销售的有力增长，这就带来了严重的问题，甚至威胁到压垮供应链组织。   回到20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，每个国家都有独立的工厂

2、和仓库来供应市场。它们独立操作，信息系统分隔，没有统一的计划，也不共享生产、市场和分销渠道。在小范围内，它们运行得很不错，每个实体都对当地的需求非常负责。但到90年代初，雅芳开始主品牌全球化，并通过新品牌上市、换新包装和广告战，使形象现代化，意在获取更多、更年轻的顾客。   雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元翻一倍到2001年的10亿美元——大部分靠中东欧的急剧增长来推动。但公司意识到如果在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。关键还是雅芳不能靠现有的供应链实现快速增长的目标，雅芳的执行副总裁鲍伯·图斯解释道，“十年前，我们通过一个很分散的财务控股公司，一个国家

3、一个国家地操作。但现在，你不能再用那样的方式去竞争了，尤其你是一个快速成长的消费品公司。”    成长的事业——成长的问题   雅芳首要的问题是公司销售周期和供应链周期根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳开始了一些新的销售活动，每三周就发新的小册子，推出新产品，打折促销等。这种短期销售周期是雅芳直销模式的基石。通过固定周期地提供新产品和促销活动，雅芳为销售代表提供了更经常给顾客打电话的理由，加强了联系，从而促进了销售。   但短期销售周期需要有一个弹性大，响应性好的供应链，雅芳就是被短期所困。尤其是欧洲业务越来越多，雅芳的工厂事先生产好所有的东西，然后在每次的三周销售活动开始前将存货运到

4、各地仓库。不可避免的，某些产品会出现需求过大，分支机构向工厂下达紧急订单要求多发货的情况。而产品在雅芳供应链上，生产、分发、到达分支机构的周期平均长达12周，大大超过短期销售周期。   不能及时配送导致每次销售活动中大量的低效率。雅芳靠它的员工对顾客直接承诺和服务来满足他们的需求——常常不计成本的。这在规模相对较小时可行，但随着业务的扩大，满足不同市场的需求和准确预测单个产品的需求就越来越困难，尤其是雅芳以每年进入两到三个市场的速度扩张。   紧急订单破坏了生产的效率。由于销售活动用到的产品中有40%到50%往往供不应求，工厂经常被迫打断原先的生产安排以适应一个又一个的临时订单，装备转

5、换成本很高，特别是工厂都已实现大规模生产后。   放缓产品销售的成本也很高。在每一个销售周期，许多产品卖得比预测的少，因此往往有许多卖不掉的产品。雅芳的存货水平很高，常常多达够150天的销售量，远远高过3周销售周期的量。因此，随着雅芳欧洲业务的扩张，存货所占资金也必定增加。   语言不同是增长的另一个关联问题。雅芳从供应商那里买下了预先印好的包装盒。新市场有新语言，从而需要印制不同语言的包装盒。由于采用生产——预测和供应商提前的方法，雅芳在知道不同市场的确切的销售量之前，必须先订购大量预先印好的包装盒。这就越发复杂，还浪费，例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但因为印好的包装盒用的是别国

6、的语言，不能在该国用而颇费周折。   解决这些问题和改造供应链是件大事，一件需要公司支持和财务承诺的大事。   建成案例和推动   雅芳需要有一份详细的、全面的分析来证明它的供应链不能解决计划的业务增长问题。即使是那时，建立这样一个商业案例，让实际的采购与较长远的改变匹配，花了18个月。要说服公司投钱，并且是个要过好几年才能得到回报的项目，是个艰难的买卖。实际上，前两年都会净亏损。“投资回收周期长让人很难接受，尤其是雅芳之前希望供应链速度更快，但从未在上面投入很多。”雅芳供应链改造主管迈克·华森解释说，“最初的推动非常困难。”   但雅芳开始这个项目时，公司对大宗采购完全信任，管理层也

7、给予了非同寻常的资源支持。华森强调，在18个月里，他们从欧洲抽出了45位最好的员工暂停原工作，全职投入这项工作。从商业角度讲，把这些人调离原岗位特别痛苦、昂贵且风险很大，但它对改造的成功却很关键。“如果我们仅仅靠一个小团队在本职工作之余抽时间来做这个项目，那么它将无法成功，我们也就无法看到今天的成果。”华森说。   重新思索供应链   雅芳通过建立集中计划功能中心开始改造供应链，这是一项关键的优先权。欧洲供应链的负责人约翰·凯切纳解释说，“如果