工程项目实施管理规定

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1、工程项目实施管理规定第一章宗旨根据公司ISO9000质量手册的要求及公司的仪表及计算机自动控制系统、工业自动化电气成套装置、电气传动机电装备、智能楼宇弱电系统的设计开发、生产和服务的全过程的特点，根据公司多年来积累的管理经验和今后发展的要求，规范管理流程，特制定本规定。第二章工程项目的立项工程项目签约后，必须尽快办理立项。项目立项后，才能正式启动，财务的项目账户才能开通，项目的全过程管理才能有序进行。1．项目的种类：目前项目主要分工程项目类（包括设计）和成套加工类。a)工程项目类（包括设计）：主要是指项目一般经过设计、采购、成套、

2、组态编程和现场实施等步骤（其中有的步骤可能缺少）才能完成的项目。这些项目相对实施时间较长，对方付款一般是按项目实施进度的阶段性节点来实现的。b)成套加工类：指只承担辅料和人工，根据顾客提供的设计图纸、主材，按顾客的工艺、质量要求完成的项目。一般出厂后，短时内可收回全部合同款。2．立项表式：a)工程项目类（包括设计）：此类项目立项采用“设计（工程）立项表”。除了要有项目名称、项目代码、立项部门、项目负责人、项目组成员、合同额等要素外，还必须要有较详细的“项目内容及工作要求”、“项目预计进度及工作分工”、“付款日期及形式”、“设备材料

3、清单”、“项目预计工作量”、“项目预算”、“预计项目利润”及“预计项目分配”等内容。b)成套加工类：此类项目立项采用“成套（工程）立项表”。除了要有项目名称、项目代码、立项部门、项目负责人、项目组成员、合同额等要素外，还要有“项目内容”、“合同款项”、“付款日期及形式”、“项目预算”、“预计利润及分配”等内容，比a）类较为减化。3．适用部门：a）工程项目类（包括设计）：适用于“工程中心各部门”、“成套－吕”及“营销成套”的工程类项目的立项。b）成套加工类：适用于“成套部”及“营销成套”的成套加工项目的立项。4．立项的基本条件：立项

4、的先决条件为“正式签订的合同原件”和“项目预付款到帐”，若条件不能满足，项目立项须经分管总经理批准。5．立项步骤：a)合同签订后，由项目承接人会同实施部门负责人（或中心总监），确定项目负责人，并确定项目组成员。b)项目负责人根据合同要素和技术附件的要求，消化了解项目工艺过程，并同项目承接人沟通项目总体情况，必要时要向甲方技术部门沟通澄清项目技术疑点。由部门召集项目组会议，复杂性较高、综合性较强的项目，须由中心召集包括项目组、承接人、相关专家、采购部、成套部和质检部参加的项目协调会，并作好会议纪录，归入项目过程文档，作为阶段评审的依

5、据之一。c)项目负责人根据b)项的结果，确定工作量、项目进度、费用清单（人工、差旅等）、材料清单（包括到货时间），交商务助理。d)商务助理根据以上要素及公司项目管理的规定，编制立项表（工程中心及营销成套项目由工程中心商务助理编制，成套部及成套－吕项目由成套部商务助理编制）。e)立项的同时，项目承接人需支付的有关项目咨询费等返利，须在项目管理部门备案，原则上不超过合同额的3％。若超过上限，须经分管总经理批准。备案作为今后付款的依据。6．立项的签字、审核和批准立项表编制完成后，须经以下签字、审核和批准流程。a)项目负责人签字对工作量、

6、实施进度、实施费用及项目成本负责，项目组成员负责校对。b)部门经理签字对以上审核并对部门收入确认。c)承接人签字对项目进度及收入分配确认。d)中心总监（或把握项目总体的中心级领导）签字审核，且负责项目的管理。e)项目管理部门签字负责审核确认，且负责跟踪管理。f)分管总经理最终批准。7．立项表的分发、保管批准后的立项表按下列要求分发、保管：a)合同原件（包括技术附件）及立项的全部原件交公司存档一份，永久保存，备查。b)复印件一份交项目实施中心（或成套部），跟踪管理项目进度、工作质量、成本费用等项目全过程。c)相关复印件一份交公司财务

7、，进行项目财务管理。d)复印件一份交项目管理，进行项目监督管理。e)由立项表产生的“采购申请单”一份交采购部，采购部根据采购单提供的相关采购信息，进一步询价、确定到货日期，当价格比“采购申请单”高或到货比较晚，采购部必须及时通告项目负责人，双方必须及时向各自中心领导汇报，根据现实情况作出相应的调整和决策。采购部负责根据“采购申请单”统一采购。“采购申请单”一份交商务助理，作为领料制单的依据（“采购申请单”没列入的货物，不予制单领料）。f)由立项表产生的材料清单一份交仓库，作为发料的依据，材料清单没有列进的货物，不予发货。8．项目的

8、变更及追加在项目进行的过程中，合同额发生变化，材料的变更或增加等，项目负责人要提供相关依据（工作联系单、增补合同等），并填写项目“变更表”或“追加表”，批准流程同6款项，分发流程同7款项。第三章项目的核算由于项目是在一定的约束条件（时间、资源、质量