公司项目课题管理标准.doc

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1、课题考核标准一、具体要求：1、所有课题执行首长负责制，部门负责人是推动创新及产品开发的第一责任人，负责组织、领导项目创新工作。2、每个课题必须有具体的项目方案计划，有详细的资金预算计划。3、每个课题有明确的责任人，立项时部门选定项目组长及小组成员。4、部门负责人负责与项目组成员，一起制定方案计划，并根据公司奖罚标准定出相关的奖励措施。5、部门负责人负责给予所有的资源支持与组织协调，根据项目进度，做好服务、调度与管理工作。6、项目组长负责制对单个课题项目来说，项目组组长是最高的指挥者，部门负责人不能以上司的身份干预太多的工作。如果课题项目在执行过程中出现问题，部门负责人、

2、项目组长、小组成员共同承担责任。7、项目提报由主导部门负责提报，配合部门不能提报课题。二、课题选择来源每年11月份各部门提报一年的课题，课题选择来源：1、从每月创新项目中选择课题；2、月度创新项目验收合格的项目；3、效益比较明显的创新项目；三、课题必须具备的条件1、对质量、成本、交期目标有明显改善提升的项目；2、客户满意度明显提升的项目；3、标准体系提升的项目，建立新的标准，并能推广成功并成体系的项目；4、4明显缩短我们与行业水平差距的项目，或明显提升我们行业竞争力的项目；5、人力资源效率提升的项目，效率提升10%以上的；6、新产品开发项目；7、瓶颈上的问题；8、管理创

3、新的项目；9、长期解决不了的问题。四、不能列为课题的项目1、本身应该做好而没做好的工作；2、公司指定必须做的项目，可以立项，但不能作为课题，有明显效益的可以适当奖励。3、染化料因价格差异的替换；制成率的提升、符样率的提升等质量指标的提升，要求必须持续提升，而不能列为课题，如果效果非常明显的可以适当奖励；4、新产品课题，简单的换原料、换颜色、换彩条、纱支变化、毛高变化、涂胶变化等物理指标的变化，都不能列为新产品；5、设备改造，由先进改为落后，本应该做好而以前使用不当的改善，不能列入课题；6、流程的缩短，本应该一步到位，由于管理粗放造成多个环节操作，流程梳理后减掉不必要的环

4、节，此类不能列入创新课题；7、课题主要是面对员工，中层管理人员自己负责的项目，不能列入评选范围；8、课题启动后，没有详细的计划，没有详细的投入记录，提供不出数据或投入明细的，课题将被取消。五、验收标准1、所有课题由企管部负责收集、整理及资金发放。42、课题验收由对应职能部门进行验收，具体分工：设备技改项目：由设备部负责验收；成本、利润项目：由成本科验收；人力资源方面的项目：由人事行政部验收；新产品、技术提升项目及其他项目：由生产监督服务中心验收；所有课题的最终效益由成本科负责最后审核。3、课题全部以立项时间为准，数据与立项时间的数据进行对比。五、奖励标准1、管理创新，奖

5、励金额按效益的9%提成，奖金全部提给部门或课题小组。2、开发科是专业做产品研发的，原则上产品开发的项目不能列为课题，但有重大技术突破或效益突破的研发产品，可以列为课题，按新增利润部分的9%奖励。3、营销部所立新产品开发项目，由开发科主导开发的课题，按新增利润部分的9%奖励，由生产主导开发的课题，按高出利润部分的30%奖励。4、所有课题原则上必须产生效益或节约成本，以效益额按比例奖励，但有些标准体系的建立，无法用效益直接核算的，按体系涉及范围及有效性进行300-3000元的奖励。5、课题项目必须严格按预算执行，超出预算，对部门负责人及项目组成员着情处罚。6、所有的效益核算

6、，以1年为周期，即从立项开始最长12个月产生的效益。7、课题项目的奖励只针对普通员工，中层管理人员不能参与奖励。目的是发动全员参与，让有能力的人都参与到我们的管理提升当中，通过课题奖励的方式建立起人人创新的氛围与文化。中层管理人员主要通过提高部门效益拿部门提成。8、4课题奖励与部门利润奖励，只能奖励一项，不能重复奖励，如果奖励课题，奖金基数需要从整条线总奖金基数中扣除，新产品的课题还需要从开发科的总利润中扣除新产品课题的新增利润。9、开发科立的课题，课题奖金分为两部分，开发科人员占一部分，配合的业务或生产相关人员占一部分，开发科人员的课题奖金额从开发科的部门年度总奖金额

7、中扣除，配合人员的课题奖金额由公司承担。营销部提报的新产品课题，奖金分配时也需要分配给开发科或生产负责开发的人员。如，纺纱开发科提报的课题奖金分配是，开发科人员占40%，另60%为配合的业务或生产相关人员。所以开发科的40%奖金数（新产品高出利润数*9%*40%）需要从开发科的部门年度总奖金额中扣除，另外的60%奖金额不再扣除由公司承担。10、有库存或有质量问题未处理的，不能奖励，待处理完后再进行核算奖励。六、课题操作规范化要求1、方案计划：行动前必须制定详细的方案计划，必须考虑到各种异常情况，出现异常如何应对，都必须拿出多个应对方案，保