决策阶段管理的主要任务是资料.doc

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1、项目管理整理笔记决策阶段管理的主要任务是：确定项目的定义。包含内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投标、进度和质量目标。实施阶段任务是通过管理使项目的目标得以实现。包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段设施管理。项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统PMIS和项目信息门户PIP，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设任务和意义。实施阶段的策划是确定如何组织该项

2、目开发建设。组织论主要研究系统组织结构模式、组织分工和工作流程组织。是与项目管理学相关的一门非重要的基础理论科学。监理规划：签订监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后经单位技术负责人签字，第一次工地例会前报送业主。由总监主持，专监参加。依据法律法规、项目审批文件有关标准、设计文件和技术资料、监理大纲、合同和建设项目有关合同文件。监理细则：工程施工开始前编制完成，专监参与，总监批准。依据监理规划、施组、标准、设计文件和技术资料。根据成本运行规律，成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。组织管理层成本管理除生产成本之外，还包括经营管理费用。贯穿与项目投标、实施和结算过程。体现效益中

3、心的管理职能。项目经理部是生产成本，着眼于组织确定的施工成本管理，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。建设工程项目施工成本有直接成本（人材机措施）和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅费等）。施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约。预测对成本进行估算施工成本决策和计划的依据计划工程设计后、开工前编制完成设计目标成本的依据满足质量、数量、效益三指标控制投标阶段开始至竣工验收的全过程计算实际成本和计划成本差异合同文件和成本计划的目标，进度报告和工程变更与索赔资料核算一般以单位成本作为核算对象一是成本开支范围内对施工费用进行

4、归集和分配，计算实际发生额。二是计算施工项目的总成本。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者取值范围一致。现场成本考核竣工项目管理绩效。成本核算、完全成本考核企业经营效益分析在成本计算基础上，对成本的形成过程和影响成本升降因素进行分析，寻求进一步降低成本途径。包括有利于偏差的挖掘和不利偏差的纠正。在成本形成过程中，利用成本的核算资料，与目标、预算成本以及类似施工项目成本等进行比较分析是关键，纠偏是核心。考核施工成本计划编制方法有成本组成、项目组成、进度编制三种。工程预付款额度：包工包料的工程预付比例不低于合同金额（扣除暂列费用）的10%，不高于30%。重大项目，按年度工程计划

5、逐年支付。工程量清单计价工程实体性消耗和非实体性消耗部分应在合同中分别约定预付比例。网络计划调整方法：1、调整关键线路2、非关键工作时差的调整3、增减工作项目4调整逻辑关系5、工作时间6、资源投入。质量管理是指明确质量方针和实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动。建设单位必须向设计单位提供建设工程项目设计任务书或设计纲要，大型项目可用批准的可行性研究报告代替设计任务书。二级要素：职业健康培训意识和能力协商与沟通文件文件和资料控制应急准备和响应不符合纠正和预防

6、记录和记录管理环境能力意识和培训信息交流文件文件控制应急准备和响应不符合纠正和预防记录控制索赔费用组成：1、人工费完成合同之外的工作的人工费用，非承包商原因工效降低所增加人工费，超过法定工作时间加班劳动，法定人工费增长以及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨。2、材料费实际用量超过计划用量增加的材料费，客观原因材料大幅度上涨，非承包责任延期导致价格上涨和超期储存费用。3、施工机械使用费完成额外工作增加的使用费，非承包原因工效降低增加的使用费，业主或监理原因导致的停工、窝工。FIDIC系列合同施工合同条件（新红皮书）单价合同，但也有某些子项采用包干价格。一般情况，单价可随物价

7、波动调整。发包人设计或咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程永久设备和设计-建造合同条件（新黄皮书）总价合同，如果发生法规规定的变动或物价波动，可调。承包商做绝大部分设计的合同EPC合同固定总价，只有特定风险出现才调承包负责所有设计采购和建造简明合同单价总价或其他投资较低不需要，分包投资虽高，但简单重复，周期短建安工程价款动态结算：按实际价格、按主材计算价差；竣工调价系数；调值公式；标准施工招标文件对物价波动引起的价格调整的规定。成本偏差分析的表达方法：横