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1、浅析驻外国有企业团队现状与管理【摘要】本文从分析国企驻外单位的团队现状,存在原因,提出国企驻外企业团队建设、改革与完善的一些设想,旨在引起国企高管层对其驻外单位团队建设的重视,便于提出可行的措施确保公司整体化管理。 【关键词】驻外企业团队空心化团队管理与改革有效性 1驻外国有企业团队管理现状 1.1团队的定义与特征 团队是为完成某一阶段业绩所组成的正式群体,它不同于个人和整体单位的工作绩效。产生团队的根本原因在于为完成业绩对单位组织成员的一种优化,有了团队就意味着有1+1>2的效果。J
2、.R.Katzenbach和DouglusK.Smith这样定义团队,即“由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、设立业绩目标和工作方法、相互承担责任的人们组成的群体。”[1]依据定义描述,团队要具备五个要素,即:绩效和共同目标、互补技能、使用方法、责任及外人满意度、人数控制[2]。 1.2驻外企业的团队模式与管理现状 按照上述定义去对驻外国企单位量体裁身,笔者认为这些单位并没有具备完整意义上的团队模式。如果不是团队模式,又是什么形态呢?本文依旧以某大型煤炭采选企业集团驻外单位为例分析,尽管可能有以点带面
3、的不足,却能反映真实的国企驻外单位的现状。该集团公司在国内大中城市设立驻外办事处,大部分隶属于集团的专业化分公司管理,尽管驻外办改变为驻当地法人企业,但是本质依旧隶属集团公司组织层级中。驻外国企单位是层级状的工作执行单位,相当于决策树的枝梢。驻外企业的总经理根据上级指示安排下属职能部门给予解决的工作管理模式。如果没有目标或任务,就原地耗岗,没有创造业绩和开拓工作的热情和主动性。由于驻外企业工作组合群体人事关系复杂,绩效考核目标空心化等原因导致驻外单位整个组织的懒散,形象概括为“脑袋大于身子”,什么事情侃起来
4、容易做起来难。因而,没有严格意义的团队管理,这就是其现状。 2驻外企业团队现状的因素分析 驻外企业为什么存在这样的团队管理模式呢?主要是驻外企业长时间依托与母公司,没有独立的决策权,绩效考核的空心化和企业目标的短视行为等四个因素,以下简言概括。 2.1企业层级与权力格局制约了驻外单位缺乏团队形成 从集团公司到驻外单位,一般按照行政的金字塔式权力分布,驻外公司的总经理和书记是总部派遣到地方的“长官”,在总部的层级中他们属于中层依然是“兵”,因而必须听从上级的工作命令;“长官”按照总部的职能部门
5、对所领导驻外公司建立同样组织层级。因此,国企驻外单位只有权力隶属的执行方队,没有真正意义的团队,这种权力割据制约了团队形成。 2.2驻外企业经营考核目标空心化阻碍团队的发展 驻外单位的经营目标考核一般是在与上级单位谈判约定并在上级“人性化”的指标中完成年度考核。驻外国企的考核重在“稳”,即在生产、经营、信访等安全为先,确保“人”的稳定,就意味着考核的基本过关;针对经营成果和绩效,驻外企业稍微努力伸手就可以触及到合格,如果驻外单位对上级考核班子的“人情攻关”及驻外单位的数据整合力等因素考虑在内,其绩效考核
6、更会胜券在握。所以说驻外企业经营目标考核的空心化使驻外单位没有内部动力驱使其有真正通过组建团队来完成的业务目标。这种考核模式阻碍了驻外国企的团队发展。 2.3驻外企业规范教条的薪酬体系政策让团队窒息在襁褓中 由于层级严密的组织结构,驻外国企的干部职工在布好的棋盘上从事自己的工作使命。干部结构的固化,依旧是能上很难能下,工资是多年没有变化的记录。如果驻外企业是总部公司的边缘化辅业单位,在工资增长及相关福利上会大打折扣,困难企业甚至不能按时发放工资,与总部职工在收入等方面形成很大差距。驻外企业决策层没有权限
7、进行干部的调动和薪酬激励措施的制定。由此带来的后果是灵活的职工要把工作做到领导“眼里”,便于因欣赏而得到提升;非灵活职工就是混“日子”。这样规范教条的薪酬体系谈不上激励,这样的环境里根本没有团队形成的土壤,即便有也可能在襁褓中窒息。 2.4驻外企业的边缘化厄制团队的成长 因集团公司随国家政策和经营环境的变化来调整驻外公司的政策,因此驻外单位面临企业边缘化的可能。驻外企业的边缘化表现在“人”的荒废。人才边缘化可能使某些有才智者“另起炉灶”与本单位“同床异梦”,不利于驻外企业的发展。③这样的后果导致驻外企业
8、的干部职工没有心思围绕一个目标齐心协力谋发展,如寓言故事所讲的同虾、蟹、鱼拉车的结果是车子永远呆在原地,更谈不上有团队的成长了。 3驻外企业团队管理与改革 (1)团队管理的思想驻外企业要结合上级公司的经营考核目标,必须围绕企业成长确立真正发展的经营目标,通过干部职工的内省式发展来组建有迎合市场经营能力的战斗团队。团队管理的思想必须立足市场,以市场化进步尺度为衡量驻外国企团队管理与建设的出发点。市场化进
