广东a发电集团绩效管理

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1、广东A发电集团绩效管理3A发电集团绩效管理现状分析3.13.1.1A发电集团概况集团概况A发电集团成立于2001年8月8日，是广东省政府是广东省政府在全国率先实行“厂网分家”电力体制改革之时，从广东省电力集团公司分立组建而成，是广东省实力最强、规模最大的发电企业。公司注册资本金200亿元人民币，由广东省政府和中国华能集团分别持有公司76%和24%的股权。A发电集团现有全资、控股、参股单位80余家。在A发电集团成立发展八年多的时间里，A发电集团始终坚定不移地实施以电为主，相关多元化产业协调发展的战略，积极应对当前及未来一次资源日

2、益紧缺的态势，实施产业相关多元化政策，推进产业链向主业上下游延伸，实现了核心产业价值链有效提升，较快、较好地提高了集团抗风险和可持续发展的能力，市场抗风险能力和整体盈利水平不断提高，其核心产业涉及火电、水电、风电、核电、LNG等多种能源，多元化产业涉及煤矿、航运、天然气接收站、热电联产、装备制造业、金融业、港口等领域。所属电厂28家，其中百万千瓦级电厂n家，是支撑广东电网、保障广东电力供应的骨干电力生产企业。2010年12月9日，“广东十大创新企业”和“广东十大创新人物”颁奖典礼举行。凭借在绿色环保、节能降耗方面做出的自主创新

3、成绩，A发电集团公司在25家候选企业中脱颖而出，荣膺“广东十大创新企业”，董事长潘力出席颁奖典礼并领奖。2010年9月4日，中国企业500强发布暨中国大企业高峰会揭晓了2010年中国企业500强名单。集团公司以407亿元的营业收入再度入围，荣列“2010中国企业500强”第153名，在发电企业中排名第六。这是一种“职能制结构”，适合于供电企业这样产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制组织中，由于各个管理机构的人员各自履行一定的职能，每个部分都是为业务的整体提供组织的服务，所以其决策权往往集中在最高领

4、导的身上。所以，职能制组织具有明确任何和职责、与工作性质类似的同时互相学习和影响的机会多、对资源的充分利用、专业化分工、提高工作效率、组织的稳定性的优点。同时这样的结构也有着一定能够的缺点，如狭隘的职能观念，适应性差，过度狭窄的专业工作，领导负担过重，决策容易出现错误，企业缺乏上升空间等等。A发电集团的组织机构中除机关本部的职能部门以外，主要有以下几类:分支机构:9个发电厂和办事处全资企业:23个发电厂和公司直接控股公司:24个有限公司间接控股公司:30个有限公司3.1.3经营状况分析发电状况分析广东A发电集团地处广东负荷中心

5、，是支撑电网主力发电厂，占据有利发电地位，因此发电量一直相对较高。在宏观经济增速的推动下，依靠A发电集团属下电厂良好的生产管理，A发电集团发电量同比实现了正增长。A发电集团2010年累计完成合并报表口径发电量312.38亿千瓦时，同比2009年的297.6亿千瓦时增长了4.97%，完成合并报表口径上网电量291.02亿千瓦时，比2009年的275.02亿千瓦时增长5.82%，完成全年上网电量计划的112.89%。若按权益比例折算(包括参股公司电厂)，公司完成权益发电量295.9亿千瓦时，权益上网电量277.13亿千瓦时，同比分

6、别增长4.45%和5.08%。随着广东电网结构的不断完善，大容量火电机组以及核电、热电联产、风电等新能源陆续投产，A发电集团在节能调度中所处位置将越来越后，分配的发电量将越来越少。受发电市场新增机组容量不断扩大、西电东送能力逐年提高的不利影响，A发电集团全资控股电厂机组利用小时数有所下降。在较强的通胀预期背景下，煤炭价格仍有走高趋势，而煤电联动的实施难度较大，A发电集团主营业务盈利水平仍有下降风险，生产经营面临严峻考验。对此，A发电集团一方面将继续保持电力生产稳定局面，加大设备技术改造和管理创新力度，不断提高机组运行的可靠性和

7、经济性;另一方面做好煤炭供应协调工作，确保燃料安全经济供应，争取计划电量指标和合理电价，为实现经营目标创造有利条件。随着国家能源政策不断的调整，在环保、节能减排力度上的不断加强，煤电项目的发展获得国家核准难度也越来越大。A发电集团现有在建和前期开发项目中煤电比重较高，尽管A发电集团不断加大推进力度，但进展状况仍不理想，同时面对煤电受压局面，A发电集团巫待寻求新的机遇优化调整能源结构。对此，A发电集团将加大电源项目前期工作协调力度，攻坚克难，争取项目尽快获得建设核准，并结合A发电集团“十二五”发展规划，促进主业规模持续发展，加快

8、推进燃料成本分析在火力发电厂中，燃料成本约占80%，因此控制好燃料成本是发电盈利的关键。A发电集团下属电厂码头多处于珠江主航道，交通便利，电煤来源渠道较多，煤炭到厂价格相对内陆电厂较低。通过对来煤的验收、接卸、采制样、贮存、配烧等全过程的精细化管理，有效提高了燃料的利用效率;