中国移动全业务运营服务体系构建的思考

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1、中国移动全业务运营服务体系构建的思考　　中国移动在实现全业务运营中必然使客户服务保障由原来的单一产品和服务转变为前台后台、线上线下、服务与支撑相融合的命运共同体。这种转变势必使服务过程跨部门、跨专业的机率增大，服务过程中的协调与等待成本必然增加，服务效率必然下降。因此，建立以效率协调为基础的全业务运营服务体系对提高服务效能、提升服务社会影响力具有极其重要的作用。　　一、全业务运营的特点　　全业务从电信行业运营来看，指运营企业同时经营移动、固定、数据网络并全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式，其核心是通过对现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带和I

2、P化的固定移动融合（FMC）、信息通信技术（ICT）以及宽带增值业务。　　从客户的需求和社会信息化应用的层面来考虑，应涵概电信、互联网、多媒体、娱乐、电子消费、金融、健康等多个业务领域，满足生活、工作需求，提供通信、信息、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。通过价值链的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的综合服务（如图1）。　　对中国移动来说，在全业务运营初期即面临着三个方面的挑战：首先是在行业内来看，原有的无线运营优势不复存在，在宽带及互联网业务方面没有明显的优势，传统的“老大”地位受到了挑战；其次是随着业务、产品、终端的打包外包销售，企业面临着上下游的竞争；第三是

3、基于互联网的各种服务和应用正在加速替代现有的通信产品，不同价值链之间客户资源的竞争已成为必然。　　二、全业务运营对现有服务体系的挑战　　全业务运营下，企业提供的服务也必然是全品种、全方位和全身心的服务。“全品种”是指对产品与服务必须对应，有产品即有对应的服务。“全方位”是指能够在客户使用产品的任何状态下提供帮助，并能快速有效地解决客户在产品使用中遇到的困难和问题；“全身心”是要调整服务理念，从企业管理导向、利益导向向客户感知导向转变。　　对照“全”服务要素，中国移动服务面临着以下几个方面的挑战。　　（一）服务效率随产品链的延伸必然下降，并对客户感知的服务质量产生重大影响　

4、　全业务运营使企业的服务链由客户向业务端无限延伸，服务的范围由单一移动产品向媒体产品、终端产品、跨行业产品、跨地域产品等延伸。对服务来说，由企业内产品服务向企业外、行业外产品甚至远距离、跨区域的产品提供服务，其服务流程将被无限延长，服务的有效性将会下降，同时由于服务协调递增，服务信息传递中的误差必然递增，服务效率必然加速下降（如图2）。　　（二）当前以业务单元为要素构建的服务体系无法满足全业务运营的服务需求　　一是全业务的产品和服务对现有的服务保障提出全新的要求。由于服务的范围由本企业向本地他企业、外地他企业拓展，服务链由企业内部向企业外部甚至全国、国际领域拓展，而现有的

5、服务体系是基于本企业或者以本企业所能够完全掌控业务（企业自有业务+第三方合作业务）单元为基本要素构建，无法满足跨界业务服务协调的需要。　　二是原有的服务设计缺陷将加剧全业务服务有效开展的难度。现有的服务设计中，客户与产品之间形成的服务链以多渠道单循环的方式进行（如图3），各部门按其职责进行营销和服务。这种模式本身已经面临着诸多自身无法有效解决的短板问题，难以实现多渠道服务和营销信息的共享。在全业务运营中，延续这种服务设计无疑将成为未来服务的致命伤。　　三是随着服务链的延伸，服务控制难度增大。由于客户与产品之间的服务以单循环的方式进行，导致部分服务过程难以有效监控，效果难以

6、有效评估。随着全业务运营的深入，服务标准和提供的服务的差异性会越来越突出，服务控制的难度必然越来越大。　　四是随着产品提供的服务链无限增加，服务效率必然受到影响。全业务运营中，技术部门由原来的产品支撑转变为参与产品销售过程，其职能发生了根本变化，从而使内部的服务链路由业务部门向业务、网络、技术支撑部门共同参与演进，服务的实现也需要业务、支撑、网络等多部门共同响应才能完成。而现有服务流程中的设计基本以职责对应流程，而非以流程确定职责，必然导致服务过程中职责边缘地带无人履责，或出现职责边缘地带的服务真空，很难避免服务过程和客户感知的局部塌陷。　　五是缺乏服务全过程评估体系。目

7、前，服务评估的重点针对服务关键点而没有涉及到整体服务面，即评估分别针对如营业厅、热线、大客户服务等开展，在评估方式上采用第三方调查、拔测、检查等方式。这种评估方式得出的结果也只能是某一个方面服务能力或表现，没有一套兼顾业务、技术、支撑、能力等方面的综合性的服务评估体系。也就是说，目前的这种服务评估体系对企业的服务来说只能窥一斑而无法概全貌，评估方式、过程和结果有非常大的局限性。　　三、基于全业务运营服务体系的基本构想　　从当前行业技术应用和产品组合趋势来判断，全业务运营中技术跨界组合、产品跨界组合、管理跨界融合等新型的服务模式