《绩效管理理论在税务系统的实践》

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1、绩效管理理论在税务系统的实践黄建教研二部管理学教研室18705275106dxhj@tax-edu.net课程内容一、税务绩效管理推行背景二、税务绩效管理现实问题三、税务绩效管理对策探索（一）社会发展所趋社会变革&政府失灵企业高效的反差职权重塑的现实一、税务绩效管理推行背景（二）政府改革所向1、绩效管理是政府部门提升公共服务的动力机制2、绩效管理是优化政府管理的关键支撑3、绩效管理是政府实现高效管理的重要手段4、中央对绩效管理的要求第5页201320052007200820122004十六届四中全会抓紧制定体现科学发展观和正确政绩观要求的干部实绩考核评价标准完善体现科

2、学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系.十八大创新行政管理方式、推进绩效管理，提高政府公信力和执行力政府工作报告抓紧严谨建立科学政府政绩评估和经济社会发展综合指标十一届一次会议推行政府绩效管理制度；国务院各部门实行行政问责和绩效管理制度三中全会“严格绩效管理”（三）税务工作所需提升站位依法治税深化改革倾情带队一提双增2013.52013.72013.12.52013.12.10群众路线活动与绩效管理相对接总局绩效管理领导小组绩效管理实施意见总局成立绩效管理工作组路径纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，四级联动绩效管理的制度框架，上线运行绩效管理信息系统。税务特色、

3、示范效应、引领作用的绩效管理模式绩效启动年绩效推进年绩效提升年（四）基层工作所望带队难题破解基层经验总结激励机制建设年龄知识职务专业人才短缺结构矛盾活力供给二、税务绩效管理现实问题（一）绩效管理认知误区1、绩效管理与战略目标脱节绩效管理缺乏长远规划年度任务模式2、导向错位考核导向改进导向（二）绩效管理的体制缺陷1、压力体制官出数字数字出官2、法律缺失“运动式”“变动性”（三）绩效管理体系残缺评估主体评估内容评估指标评估方法管理体系1、评估主体单向度自上而下集权体制——发动责任&指标、方法设计贯彻领导意图的“工具”单兵作战2、评估内容关注结果而忽略过程实际工作难以量化；

4、环境因素；缺乏规范化管理的传统片面的结果导向3、评估指标体系指标欠缺逻辑性指标混同与模糊指标静态化4、评估方式定性测定多定量测定少定期评估多过程评估少评估方法应用边界把握欠准（四）绩效管理的结果应用弱化重评比评优，轻绩效改进绩效管理结果与人力资源其他模块未能对接两张皮两条路（五）绩效组织文化的缺失片面理解绩效管理缺乏绩效沟通和绩效辅导绩效管理未获认同而难以形成整体合力三、税务绩效管理的对策探索四类关系道与术管与塑统与分虚与实绩效管理（一）道与术道——绩效管理目标究竟何为？1、绩效管理的原点是开发资源（长期绩效），而非目标（短期绩效）个人价值与组织价值的共同增加，形成“

5、合力”，而其中人本导向尤为关键。2、绩效管理“把方向”快速响应机制1评价导向机制2内生动力机制3服务增效机制4术——厘清绩效考核与绩效管理的区别比较内容绩效考核绩效管理出发点注重职工过去做什么三维：过去、现在和将来关注点最终结果、关注问题、进行扣分为主关注过程为主，肯定成绩、正面激励实现效果评分或评定等级主要是诊断，其次是评分互动方式自上而下单项沟通、心态封闭，法官裁判绩效沟通与反馈，开放性、互动性，伙伴（二）管与塑管——外在规范、外生推力、严管标准考核办法、责任追究、奖惩兑现、末位岗评定等次例：全员岗位责任制（行为规范、业务素质、岗职履行、重点工作）百分制和扣分制—

6、—示范岗、末位诫勉，扣发考核奖、情节严重则考核扣发奖金、待岗培训、辞退讨论：刚性管理的局限？柔——内心认同、共同价值观和心理文化氛围，自律、内控绩效文化：内生动力、深度激发、信仰遵循，价值创造价值发展人、造就人、鼓舞人、激励人的组织氛围，全员成长、能人辈出讨论：柔性管理与组织文化建设。（三）統与分谁来管理管理什么如何管理世界性难题1、谁来管理绩效管理的责任人——全体人员绩效管理的成功——全员总动员纵向到底：高层：勾画愿景，明确目标，总体规划，系统框架中层：把握要求，沟通确定关键绩效领域指标、重点评价标准；分解督导落实基层：讨论目标计划、记录绩效信息、确认绩效状态个人：

7、理解组织期望、明确绩效目标责任，实践行动计划注意：坚持层级管理，一级管一级、一级对一级负责，上级组织侧重对下一级组织或部门考核，个人绩效则由最直接组织和部门考核横向到边绩效管理框架需要机关、管理部门、稽查、全职能单位人员组成优势互补的项目团队完成，还要聘请外脑、邀请社会各界和纳税人监督协同推进绩效管理确保全覆盖，即覆盖所有组织、所有岗位、不留死角。2、管理什么——指标设计（总局）。678121234591011千分衡量一大战略百个考点十项指标四类内容常态化的指标体系架构——战略目标层层分解，可分为组织、部门、个人等三个层面（贵精戒多、贵明确戒模糊、贵