卓越绩效管理体系构建

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卓越绩效管理体系构建卓越绩效管理体系构建主讲：陈勇陈勇BraverChen实战型人力资源管理专家高级管理咨询顾问&高级企业培训师曾执教于中山大学，在全球五百强美资公司、中外合资生物科技公司等跨国、合资、民营企业中任职总监和董事总经理等职。陈勇先生具有近十年的国际化企业实战成功经验和六年的咨询顾问与管理培训的经历，注重将国内外先进的管理理论与工具与企业实际运作的有效结合。在多个管理咨询案中担任项目经理或核心顾问，上百场次公开课和内训课经验，涉足到家电、通讯电信、化工、交通、银行、医药、机械制造、生物技术、食品、IT、房地产、快餐连锁近二十个行业领域。服务的客户有：美的集团、曼秀雷敦药业、中国电信、广州商业银行、江苏农业银行、成都恩威制药、亚视传媒公司、上海天宇集团、倍特生物科技公司、广东粤晶高科公司、盼48 卓越绩效管理体系构建卓越绩效管理体系构建主讲：陈勇陈勇BraverChen实战型人力资源管理专家高级管理咨询顾问&高级企业培训师曾执教于中山大学，在全球五百强美资公司、中外合资生物科技公司等跨国、合资、民营企业中任职总监和董事总经理等职。陈勇先生具有近十年的国际化企业实战成功经验和六年的咨询顾问与管理培训的经历，注重将国内外先进的管理理论与工具与企业实际运作的有效结合。在多个管理咨询案中担任项目经理或核心顾问，上百场次公开课和内训课经验，涉足到家电、通讯电信、化工、交通、银行、医药、机械制造、生物技术、食品、IT、房地产、快餐连锁近二十个行业领域。服务的客户有：美的集团、曼秀雷敦药业、中国电信、广州商业银行、江苏农业银行、成都恩威制药、亚视传媒公司、上海天宇集团、倍特生物科技公司、广东粤晶高科公司、盼48 盼食品、广东交通集团、广西交通投资集团、全友家私、合诚化工集团、乡村基国际餐饮连锁、金科地产、力帆集团、清华大学EMBA班、北京大学EMBA班等。陈勇教授主讲课程课程名称卓越绩效管理体系构建赢在管理—高级经理人管理技能训练营高执行力团队打造战略性人力资源管理高级经理人的四项修炼—选用育留人才绩效考核与激励薪酬设计招聘体系构建与面试技巧如何构建激励性薪酬体系量化培训管理体系建立授课时间2天2天1-2天1-2天1-2天1-2天1-2天1-2天1天课程前言绩效管理是推动组织战略目标实现及业绩持续提升的最强大的内驱动力系统，如何设计构建并推行切实可行的量化绩效管理系统是企业当前迫切解决的焦点问题之一。课程收益正确的认知绩效考核和目标管理体系企业各层在绩效考核的角色作用及考核机构的设立了解全面绩效考核的三层内容系统掌握KPI指标分析提炼的方法、工具全面理解绩效考核的结果应用如何应用绩效考核结果深刻理解完整的绩效管理体系绩效管理与绩效考核的区别与关系课程目录第一单元：正确认知绩效考核48 第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理当前中国企业绩效考核的八大问题什么是绩效简而言之，绩效就是。这个车队我怎么管？什么是KPI•KPI是衡量绩效的参数。•K-Key关键；绩效；指标。•P-Performance•I-Indication•KPI:关键绩效指标。如：利润额、营业收入、回款率、库存周转率、客户满意度、交货及时率等某公司的绩效考核流程1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算分数4、计算绩效工资目标管理的起源1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作48 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。3G与绩效考核方法论前中后KPI考核的表现形式：生产部经理绩效考核表（例）考核对象：***KPI计划完成率考核周期：2006年第一季度要求目标值权重40%10%10%20%10%15元/箱得80分，每增加/减少0.1元扣/加3分评分标准按照完成100%得100分,没少1％扣2分进行线性评分实际绩效95%3.5次得分100%4次/月90%1%48 10%存货(原物料、成品）周转次数机械效率制造不良率超耗率单箱成本SAMPLE85%1%5%14元/箱15元/箱48 10%加/扣分项目标体系与绩效体系公司部门部门部门员工员工员工绩效体系从纵向分类，绩效分为：组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理绩效管理中的角色总经理绩效管理体系的发起者，推动者，总设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展。人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效体系的分析和改进。直线部门经理考核指标的制订，执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照考核的目标实现绩效绩效考核执行机构及人员---考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会职责：•分解企业的经营目标•审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议48 •审批人力资源部对绩效考评体系的调整与建议•裁决考核员工的投诉处理组成：•考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7---9人）。绩效考核执行机构及人员总经理1.协助考评委员会进行考核工作2.建议考核流程及内容3.辅导经理进行绩效管理工作4.统筹考核工作1.审批考核流程、内容、指标及审查考核结果2.审批薪金、奖金、职位改动3.决定考评委员会成员人力资源部考评委员会经理1.分解考核指标到员工2.进行绩效过程管理3.对被考核人考核及反馈工作表现4.对员工表现作汇报员工绩效管理模式从横向分类，绩效可分为：潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于（基于（）的绩效管理）的绩效管理C产出（48 ）基于（）的绩效管理AB投入过程（）（）绩效考核的主要内容CKPI•关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）绩效考核的主要内容BGS•过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）AKCI•关键能力素质指标（KCI）采用360度测评KPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度数量时间质量成本举例销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……48 交货及时率、资金周转天数、库存周转率……产品合格率、设备完好率……预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……关键业绩指标（KPI）之作用1、实现对岗位职责的（2、对预定目标的（3、对工作的（4、即时（5、（6、体现（）；）；）作用；）作用；）的激励机制；）的企业文化。GS的定义•GS是Goals或Goalsetting的简称•GS的中文是指工作目标•GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对...过程性阶段性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。基于过程导向的绩效考核GS指标具体要求权重评分标准任何一份报告每推迟1天，扣2分，每得不到分管领导认可1次，扣5分，扣完为止会议记录每迟1天扣2分，每漏发1人扣1分，内容有重大差错1次扣3分，一般差错1次扣1分，扣完为止结果陈述得分1、年终总结和明年计划在本月28日前完成，并得到48 分管领导认可20分2、会议记录每次总经理会议后1天内将会议记录分发到与会者手上10分3、法律管理1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送审人员；2、及时完成合同签章手续，于合同审核通过20分当日完成签章，并归档；3、及时法律文书归档，25日前上报省公司，保证法律文件归档完整准确每推迟一天扣2分。每出现差错一次，扣2分。因本人审核差错发生的法律纠纷，每出现1次，扣3分。示例KCI的定义素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIn48 dication）就是关键素质指标。基于素质导向的考核示例考核项目分数优秀主动挖掘客户需求，将为客户服务的意http://www.wenku1.com识贯彻到工作中，主动2.5为服务客户排忧解难，客户满意度高。2.5尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动3帮助他人贯彻执行，当月无迟到、早退，无请事假记录。3积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服2.5从上级的工作安排，提前或按时出色地完成工作2.5评分标准良好一般根据客户需求，能被动接受客户需够为客户主动提供求，按客户要求为相关服务，客户满客户解决疑难问意度较高。题，客户满意度一般21.5尊重并维护公司形尊重并维护公司形象，严格遵守公司象，遵守公司各项各项规章制度，当规章制度，当月无月无迟到、早退，迟到、早退，请事请事假1－2天假2－3天2.5积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服从上级的工作安排，按时完成工作22积极参加各类团队活动；服从上级的工作安排，偶尔出现不能按时的情况差被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低0基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上1经常不参加团队活动；经常不服务从上级的工作安排，经常需要催促才能完成，完成效果不理想48 1服务意识职业操守团队精神1.5绩效考核的周期C绩效考核的主要内容KPI(月/季/半年/年)BGS(月/季/项目周期)AKCI(半年/年)课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理KPI来源与KPI库建立路径职责/流程分析公司战略制定年度目48 标建立企业级建立部门级建立岗位指标建立绩效考核表KPI组织KPI指标库KPI企业关键绩效指标（KPI）体系建立三步骤1、建立企业级关键绩效指标（KPI）2、将企业级KPI分解到部门，形成部门级的KPI3、将部门级的KPI分解到岗位，形成岗位的KPI企业级KPI建立的二个方法方法一：平衡记分卡方法二：德鲁克的企业七个业务重点领域平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、滞后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态财务面目标48 考量“我们在股东眼里的表现？”客户面目标考量使命和策略“我们在客户眼里的表现？”学习与成长面目标考量“我们能保持内部运营面目标考量“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”创新，变化和不断提高？”通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。指标间应有明确的因果关联财务面后向指标结果导向净资产回报率销售净利率总资产周转率客戶面客户满意度品牌市场价值内部营运面供应商管理改善生产流程改善先行指标过程导48 向学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度企业七个业务重点领域业务重点领域48 企业级KPI技术创新市场领先企业七个业务重点领域业务重点领域产品品质企业级KPI人员配备客户服务企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI利润增长IT企业KPI分解之一：从公司到部门部门相关指标KPI指标A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。。。C部门的48 KPI企业KPI分解之二：从部门到岗位岗位相关指标KPI指标A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位。。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。。。C部门的KPIC岗位的KPI案例—某集团公司KPI到部门KPI部门相关指标KPI指标贸易部新材料部食品部D部门E部门。。1自产项目营业额达成率2.新产品研发数自产项目销售计划达成率自产新产品立项数代理新产品的毛利48 率自产品销售计划达成率自产新产品推出个数自产品销售计划达成率自产新产品推出个数代理新产品的毛利率3.新品毛利率。。。。。。。。案例-某集团公司部门KPI到岗位KPI岗位相关指标KPI指标食品部总监**产品经理区域经理*市场专员*销售工程师*1.自产品销售计划达成率2.自产新产品推出个数***3.代理新产品的毛利率*代理新产品立项个数代理新产品的销售计划达成率代理新产品立项个数代理新产品的销售计划达成48 率。。。。KPI分解的方法论1、直接分解为下属的KPI2、找到完成指标的价值树，由驱动因素转化为下级的KPI3、对于不能转化为KPI的驱动因素（如：阶段性的重要工作），可转化为下属的GS演练：建立企业级KPI并分解形成部门KPI第一步：列出公司级KPI；第二步：将公司级KPI指标分解成四个部门的KPI，部门直接承接指标的用*表示，另有驱动指标或支持指标的列出具体指标名称。部门公司级KPI演练部部部部1.2.3.4.……..职责分析五步法提炼KPI1、明晰岗位职责2、分析职责的顾客和产出及需求，提出可衡量指标3、从可衡量指标中分析提炼岗位KPI4、对KPI定义5、沟通目标，确定评分标准与权重，制定考核表第一步：明晰岗位职责职位名称招聘主管在人力资源战略的指引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的48 人力需求计划，拓展渠道、加强甄选，确保公司人力资源需求的最大化满足，为公司提供合适的、符合价值观的员工，从而支持人力资源战略目标的达成关键成果领域招聘制度建设人才甄选工具开发人才供需预测及预算招聘渠道开发招聘技能培训招聘组织与实施招聘效果评估储备机制建立部门团队管理权重20%20%5%5%10%20%10%5%5%职位目的序号123456789第二步：分析职责产出/顾客/顾客需求/指标职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需20%求计划，实施招聘工作并完成招聘任务，以提供有效的人员供给。出纳岗位职责分析表演练职责严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金产出顾客顾客需求可衡量指标指标提炼要点正面提炼VS反面提炼绝对值VS相对值48 注意三性:可控性/可衡量性/可获得性分析职责产出/顾客/需求及可衡量指标关键成果领域招聘制度建设人才甄选工具开发人才供需预测及预算招聘渠道开发权重20%20%5%5%产出1、招聘流程2、招聘制度1、人才甄选系统1、招聘计划2、招聘预算1、招聘渠道开发个数1、招聘培训计划2、招聘培训调查问卷3、招聘培训评估报告顾客1、用人部门2、上司1、用人部门2、上司1、用人部门2、上司1、渠道单位2、上司顾客需求及时性、有效及时性、有效及时、准确、成本合理有效、满意可衡量指标1、招聘流程制度的及时性1、甄选系统建立的及时性1、招聘计划编制的及时性2、招聘预算执行的差异率1、招聘渠道个数2、招聘渠道的满意度招聘技能培训10%1、受训人员2、上司效果好、实用性强、满意1、招聘培训计划达成率2、招聘培训满意度招聘效果评估10%1、招聘评估体系2、招聘评估报告1、人才预警系统2、储备计划1、部门工作计划2、部门工作报表3、员工绩效计划表48 4、员工绩效评估表1、上司及时、完整、准确、满意1、招聘评估体系建立的及时性2、招聘评估的满意度1、人才预警系统建立的及时性2、人才未能及时预警的次数1、工作计划上报及时性2、部门报表上报及时性3、员工投诉率储备机制建立5%1、公司总裁2、上司有效、准确部门团队管理5%1、下属2、上司及时、公平、满意第三步：KPI分析提炼衡量指标甄选系统建立的及时性招聘计划编制的及时性招聘预算执行的差异率招聘渠道的满意度招聘培训计划达成率招聘培训满意度招聘流程制度的及时性KRA招聘渠道个数人均招聘成本招聘评估体系建立的及时性△○○○○⊙⊙○⊙○⊙⊙48 1.610.4%招聘及时率试用转正率招聘评估的满意度人才预警系统建立的及时性人才未能及时预警次数工作计划上报及时性部门报表上报及时性员工投诉率权重招聘制度建设人才甄选工具开发人才供需预测及预算招聘渠道开发招聘技能培训招聘组织与实施招聘效果评估储备机制建立部门团队管理○△⊙⊙△△⊙⊙○⊙○△⊙△○○○○○○○○○⊙20%20%5%5%10%20%10%5%○0.21.0%○0.21.0%5%15.4100.0%重要度重要度百分比48 KPI0.21.3%1.38.1%1.59.7%0.95.5%0.31.6%0.95.8%0.95.8%2.818.2%1.912.3%1.38.4%0.53.2%0.53.2%0.21.0%0.31.6%0.31.6%＊＊＊＊＊＊＊＊＊第四步：对岗位KPI进行定义关键绩效指标招聘流程制度的及时性招聘计划编制的及时性招聘预算执行的差异率招聘渠道个数招聘培训计划达成率招聘培训满意度招聘及时率定义公式衡量频率资料来源提供者按规定时间完成招聘流程、制度的撰写、颁48 布。规定时间由人力资源总监确定。以制度颁布时间超出计划天数扣分年招聘制度人力资源总监按规定时间完成招聘计划的编制。规定时间：以招聘计划超出规定时间天数扣月计划于月前5天，年计划于年前30天分招聘实际支出与预算的差异率规定时间内完成招聘渠道开发的个数，每个院校视作1个渠道规定时间内按计划完成招聘专业技能培训的比率，培训计划以人力资源总监审批的为准受训人员对招聘专业培训的满意度评价实际按时到位的员工占应招聘员工的比率，按时指招聘计划中明确的应到位时间，到位指办妥入职手续招聘试用员工按期转正并留用的比率，转正以直接主管提交审批表为准分摊到每位录用员工的平均招聘成本支出，招聘成本指招聘差旅费、网络费等直接招聘费用招聘预算执行的差异率=（招聘实际支出-招聘预算）/招聘预算招聘渠道个数=∑招聘渠道个数招聘培训计划达成率=实际完成的培训数/计划完成的培训数满意度评价分的平均招聘及时率=按时到位员工数/应招聘员工数试用转正率=按期转正试用员工数/招聘试用员工数人均招聘成本=总招聘成本/录用人数总招聘成本=招聘差旅费+网络费48 +现场招聘费月招聘计划招聘预算表/招聘费用表招聘报表招聘培训计划/招聘培训登记表招聘培训评估表用人招聘申报表/员工入职登记表员工入职登记表/试用转正审批表招聘费用登记48 表人力资源总监月预算分析经理月人力资源总监月人力资源总监半年文化与培训经理月人力运作经理试用转正率月人力运作经理人均招聘成本月财务运作经理KPI指标库要素说明指标定义：是对指标的具体解释，指标考核什么、考核范围、考核标准要求等。计算公式：指指标的结果如何统计计算。衡量频率：指标多长时间考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。数据来源：指考核结果的数据从什么途径获取，由哪个部门提供。特别注意日常的工作记录。例如：工作日志、关键事件记录表。第五步：形成绩效考核表绩效考核表单位：评估人：考核项目序号12部门：被评估人：指标名称权重15%5%岗位：考核周期：目标值±3%5个挑战目标值±1%8个评分标准达到目标值得12分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分达到目标值得3分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分达到目标值得3分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值线性扣分达到目标值得3分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值线性扣分达到目标值得16分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分达到目标值得12分，达到挑战目标得满分，在48 目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值线性扣分达到目标值得3分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分评分标准招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为止。招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为止。自评得分得分职级：签订日期：实际绩效得分招聘预算执行的差异率招聘渠道个数3招聘培训计划达成率5%98%100%KPI48 （权重＝70%）4招聘培训满意度5%80%90%5招聘及时率20%95%100%6试用转正率15%95%100%7序号人均招聘成本工作目标在1月10日前完成招聘制度及流程的撰写工作，1月12日前正式颁布，确保招聘工作顺畅开展每月20日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划5%权重100元80元GS(权重=30%148 )25%25%评分标准序号加减分项自评得分得分加减分项调整说明：绩效总分：评估人意见被评估48 人意见同意：不同意：评估人签字：年月日同意：不同意：被评估人签字：年月日目标值设定的二个要求和一个支持1、二个要求2、一个支持制定目标值的技巧上级单位要求长期规划的要求内外部客户的期望过去的业绩（历史数据）客户数据市场潜力人均数据统计企业资源的投入其他几个方法联合使用目标分解的原则任何一种指标分解方式都存在缺陷，指标分解的游戏规则只要大家共同认可即可权重可根据短板进行调整员工对分解的目标值有异议，及时沟通，达成共识，一经双方确认，严格执行不仅仅是分解目标，还要沟通完成目标的方法不要在公平性上过多纠缠，多让下属关注如何进步个人绩效合约与承诺型绩效文化GS制定GS的定义•GS是Goals或Goalsetting的简称•GS的中文是指工作目标•GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对...长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。GS的来源GS来源一:48 为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二:项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。GS来源三:基础工作：员工岗位职责规定的难以量化的重要工作--月目标管理展开表单位：某移动服务厅目标要求完成新业务收入100万具体策略1、提高客户经理活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、工作计划1、要求客户经理每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、。。目标策略计划完成以下指标的绩效计划分析KPI人员招聘到位及时率策略48 计划目标策略计划两种绩效考核方式的比较招聘主管考核表(KPI导向)KPI招聘及时率试用转正率人均招聘费用…….要求目标95%评分标准招聘主管考核表(GS导向)考核项目评分标准1、在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才库管理模式3、6月20日前选购人才测评软件，30日前完成使用方法培训…….80%300元/人绩效（KPI+GS）考核表示例考核项目1.人员招聘到位及时率2.试用留任率3.人均招聘成本GS1、招聘渠道开发权重目标值（GS为具体要求）评分标准20%90％完成目标值得满分，低于50％为0分，50％～90％之间48 线性得分。结果得分KPI20%80%300元/人在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道得到处长认同每迟1天扣10分，每少1渠道扣20分，处长每否决1渠道扣20分，每超10％预算扣10分.2、20日建立人才库管理模式加/扣分项GS衡量的四个维度举例GS招聘渠道开发1234维度数量时间质量成本举例开发渠道的数量：每少1个渠道扣20分完成时间：每超1天扣10分得到处长认可：处长每不认可1个渠道扣20分预算控制：每超10％预算扣10分实战演练某公司在本月30日前要完成5个服务区的装修，如何实施GS考核?KCI考核能力素质模型构成•通用能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。•专业能力素质48 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如，团队合作、责任心、服务意识、沟通交流等)KCI考核常见的问题•指标范围宽泛，导致无法引导行为•只有简单定义，没有行为描述•照搬其他企业态度考核•主管没有向员工解释KCI指标考核的目的和行为的内涵责任心举例定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级2级3级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类48 似的问题再次发生。克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。4级5级案例绩效考核个案练习以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李48 均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。案例4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。综合素质评分表考核项评目等沟通协调与人际关系团队合作特优100－90分在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最48 佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。优90－80分能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。尚可80－70分大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。差70分以下经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而48 会因个人因素影响团队进度与目标达成。学习创新能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。。。。案例课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核机构与内容48 第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理绩效结果应用晋升绩效工资培训绩短板改善效奖金调岗/降级/淘汰考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？2、薪资如何调整？2、工作能力如何提升？3、职业生涯如何规划？4、如何淘汰？5、。。。设定KPI考核目标考核奖惩制度工作实施绩效考核与绩效面谈经综合分析，根据考评结果决定……综合素质（KCI)高有欠缺者暂停加薪及晋生机会•要求努力工作提高绩效•轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：争取更大绩效•机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：•高额加薪及奖金•连续获得则可优先晋级•其它各种奖励优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：继续提高素质•机会：具有晋级的条件有欠缺者暂停晋升机会•给一年的机会要求其提高能力和素质•要求其参加培训和学习中表现尚可者有问题者•停止一切机会与奖励•对加薪和晋级均需慎重考•在绩效方面严格要求，虑48 并要求参加培训和学习•提出绩效要求•进入观察期，考虑下一•培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有步如何处理才华的员工发展•考虑减薪有问题者•停止一切机会与奖励•在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪失败者（10%）低•立即淘汰低中高工作绩效(KPI)标准工资的拆分把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资举例：标准工资为5000元，基本工资（固定）占60％，绩效工资（浮动）40％基本工资为3000元，标准绩效工资为2000元员工绩效工资的计算公式方案一：绩效工资＝标准绩效工资×个人绩效系数×企业绩效系数举例：2000×1.2（个人）48 ×1.2(企业)=2880方案二：绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数＋企业绩效系数）÷2举例：2000×「1.2（个人）＋1.2(企业)」÷2=2400绩效系数的确定•企业（单位）绩效系数的确定•个人绩效系数的确定1、营业额2、利润3、产量4、产值5、。。个人绩效系数确定的二个方法•绩效分数换算法•排名法（同业排名、强制排名）绩效分数换算法举例设定80分为系数1绩效分数…90分85分80分75分70分…绩效系数…1.21.110.90.8…绩效排名与绩效系数的关系举例举例说明人48 数5%15%60%15%5%P11.6P21.2P31P40.8P50.4排位结果绩效系数绩效考核系统成功的十大标准课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理PeterF.Drucker彼得.德鲁克绩效管理的本质就是绩效=高能48 力低意愿高哈佛绩效管理案例案例研讨A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”48 A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”研讨：1.A与C分别要承担多少责任（共100％）？2.A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3.A的问题在哪里？48 C的问题在哪里？绩效管理方法论前中后PDCA管理循环与绩效管理提升改善标准固化目标计划方法计划ACTION改善PDCACYCLECONTROL控制PLAN计划过程检查结果考核DO执行教育训练工作执行PDCA让下属持续产生更高的绩效PAPACPAPACDCDDCD改善后水准目前水谁绩效管理定义绩效管理八步法（）（）绩效考核=绩效管理？绩效管理与绩效考核的比较比较项目考量点目的主管角色结果重点执行方式48 部属反应传统考核结果导向奖惩审判长选拔干才过去表现回忆与记录被动抵制绩效管理祝你成功！百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆48