经销商管理动作分解营销培训(一

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1、经销商管理动作分解营销培训(一)　　　　一、为什么要选择“经销商管理”这个话题　　　　1、　给营销界“商超过热”现象降降温　　如何“挺进大卖场”成了白酒营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为白酒营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，

2、造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。　　毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。　　　　　2、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性　　·经销商管理的重要性　　一个不争的事实是——大多数白酒企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成

3、，厂家直营市场的销售占比极小。　　　为什么中国的经销通路如此强大？　　受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！白酒营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。　　中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具

4、特色：退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。　　　靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！白酒生产家想立足于该区域市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在该区域市场，经销通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！　　·经销商管理迫切性和复杂性　　经销商管理的问

5、题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！　　同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。　　换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”，石家庄市场就是前例，而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。　　·经销商管理问题又非常复杂　　　比如

6、：实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳（当年承德市场就是一例）；实力小的经销商合作意愿较好，但网络不够，运力不够，制约你的市场发展;。　　3、经销商管理企业需自省　　很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，实际上这些企业最需要的是自省。　　※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？；　　※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？　　※你能定期掌握各地经销商的库存吗？　　※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？　　※你的员工接受

7、过如何有效管理经销商的培训吗？　　　如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么结论不是经销商难管，而是你管得太滥。　　经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。　　经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！　　　　二、白酒经销商管理动的整体结构和思路　　　　1、理论教育：建立正确的观念：正

8、确的看待厂家和经销商之间的关系，　　营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系；大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。　　实际上真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导，很多业代在经销商拜访的过程中，跟客户天南海北的闲扯——沟通客情，但就是不讲市场怎么操作；经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢“管”——怕得罪“上