跨部门协同产生的根源——组织的专业化分工

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1、第一节协同产生的根源:组织的专业化分工中国的很多民营企业在初创时期，老板往往既是总经理，又是销售经理，还是采购经理，雇上几个人，家族成员管一下财务就可以对外经营了。公司很小，产品类别有限，人数很少，企业内部也没有明确的组织分工，出现了一个订单往往是全体冲上去完成，有了问题也不分你我，谁有机会和能力就马上解决。这种组织状态下，是没有组织协同要求的，主要原因是内部并没有组织职责和流程的清晰划分。而当企业发展到一定阶段后.对组织协同的要求就日益强烈了。一、直线职能制下的组织协同企业发展到一定阶段，内部人员增加了，总经理开始把一些成熟的职责分解到其他人头上，于是就出现了“直线职

2、能制”组织，这是一种简单的集权式组织结构形式。总经理下面按照专业化的基本分工设置职能和业务部门，制造型企业会按照价值链设置研发设计部、采购部、生产部、销售部以及财务部等。这种组织架构之下，就出现了专业的人员，他们各司其职，有明确的工作职责范围，承担明确的责任。比如采购部需要准确及时地将生产原材料输送到位，并保证成本最低;生产部需要按照既定的工艺与要求，保质保量地按时完成产品的制造;销售部需要把成品销售到客户手中，保证一定的毛利；财务部需要做好资金调配，保证资金血液顺畅输送等。从直线职能制组织架构开始，就出现了内部的组织协同，原因是每个组织有了界限清晰的组织职责，有了单一

3、组织内部的运作流程。每个组织职责划分在不尽合理、产生“三不管”地带的时候，组织的协同就凸显出重要性。每个组织内部流程能否保证高效，即从本组织接受一个活动输人开始到完成一个活动结束为止的周期内，是否能够保证时间最短、质量最高，这也是组织协同需要衡量的关键问题。二、事业部制下的组织协同企业规模继续扩大，业务出现了多种产品，人员也越来越多，直线职能制组织结构造成直接向总经理汇报的人数众多，使得总经理决策效率下降，影响了客户满意度。这时候“事业部”的组织架构应运而生了。事业部制也成为分权组织模式，一般用产品线的分类标准，将不同的产品划分成不同的事业部。在单一事业部内部，有自己完

4、整的产、供、销组织，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏;而集团总部或总公司的角色也发生了转变，不再具体负责经营，而是转向制定整体发展规划、评估事业部的经背业绩、有效为事业部配置资金、人员、品牌、公关等资源。这种组织架构在中国20世纪末期开始兴盛，其最大的优点是让每个利润主体拥有较大的自主权，能够快速响应市场变化及客户需求，责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩，极大地激发了事业部经营者的积极性和能动性。中国改革开放初期，农村的家庭联产承包责任制“包产到户”也是类似的组织变革，将原来在一个生产队吃大锅饭的组织模式，变更为以单一家庭为单位的“自负盈

5、亏”模式，划小核算单位，有效激励，最终达到激发生产力的效果。在事业部组织模式下，部门的协同变成了三类:一是事业部内部的组织协同，类似于直线职能制组织架构中的组织协同，即事业部内部的产、供、销部门如何明确权责、快速反应;二是集团总部与各个事业部之间的组织协同，集团总部的职能部门如财务部、人力资源部等如何与事业部的各个部门之间有效地协同;三是事业部之间的协同，如信息如何共享、客户资源如何共享、采购如何协同等。事业部模式带来企业快速扩张的同时，也带来了一些问题:首先，各个事业部组织机构重叠，管理人员膨胀，公司整体成本居高不下。比如A事业部与B事业部都会用到Y供应商的产品，由于

6、隶属不同事业部，所以出现了两批采购队伍，他们分别与y供应商进行谈判，由于两个事业部单独采购量都不足够大，所以从Y供应商那里也拿不到最优惠的价格，站在集团角度看，既浪费了人力，也提升了成本，无法实现整体的协同效应。其次，各事业部往往站在自身利益考虑问题，缺乏公司整体利益最大化的协同。比如A事业部的某款产品与B事业部的某款产品在市场上有竞争关系，当A事业部为了完成事业部销售任务而单方面采取降价手段时，就会直接影响B事业部产品的销量。最终可能是A事业部完成了“责任田”任务，但造成了B事业部亏损，从整体财务核算看，没有达到集团整体利润最大化。最后，事业部模式可能会给客户带来不便

7、。比如A事业部与B事业部都要面对某客户推销自己的产品，作为客户会想:你们都是一个公司的人，为何不统一与我沟通，而是让我把相同的问题和要求面对两个人重复说两遍?特别是客户出现新需求和新问题的时候，两个事业部之间可能会出现信息不对称，从而降低了客户满意度。三、矩阵制下的组织协同企业继续扩张发展，特别是面临“既要保持内部运作的灵活性，又要保证整体协同与管控”问题的时候，新的组织模式诞生了，这就是“矩阵制”的组织架构。矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地