国有企业文化 建设贵在创新

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2、济组织,目的是生产利润。但是今天,我们从仿生学的意义上再考察一下,我们发现企业同时也是生命的机体,是一个有思想、有感情、有希望、有追求的生命体。作为一个生命体,它存在的目的,就不是单一的生产利润、生产产品。企业存在的目的,我认为它是生产快乐、创造幸福的组织。作为一个生命体,就不光是有一个物质层面的东西,它有自己的精神追求。因此,我们从这样一个角度看看企业,就能理解我们做文化的一个最本质的东西。企业有追求,企业有理想,企业有愿景,所以我们需要做文化。既然我们把企业作为一个生命体来看待,任何一个生命体都是有它的遗传基因的,企业的这种遗传基因是什么呢?我

3、们说企业的遗传基因,就是企业的文化。日本人曾经对100年来进入前100家的大企业作过分析,发现大企业生命的周期,平均不到40年、30多年,为什么有些企业,做到了50年、80年、100年,而另外一些企业只做到了20年、15年?虽然规模做的很大,却只是昙花一现。为什么企业会有如此大的差别呢?企业的寿命长短,不取决于企业的资本,不取决于企业的技术,也不取决于企业意识的市场,而取决于企业一直灌输的信念、某种价值观、某种风格某种传统、某种习惯、某种经营特色、某种管理的特色,而这些实际上就是文化。  第二,企业文化与核心竞争力的关系。什么是核心竞争力?我认为核

4、心竞争力是指企业在一定时期内,保持竞争优势的一个动态平衡系统。大家可能会说,你这个定义太抽象了。关键要理解这个动态平衡系统,它有三个重要的因素,三个要素相互联系相互制约,构成一个动态平衡。这三个要素第一个是技术力,所谓核心竞争力不可缺少技术的要素。当然我这里指的技术包括先进的技术、特有的工艺流程、先进的设备、先进的经营技术、先进的供应链,都属于大的技术力范畴。这是不可或缺的。第二个与技术力相适应的还有管理力,管理力是促使技术更好发挥作用的一种力量。从总体评价我们中国的企业,现在技术力和管理力水平还不相适应,我们管理还落后于技术。所以有些经济学家判断

5、,假如说中国现在的管理力水平达到今天的技术力水平,我们的劳动生产力大概还有3%到5%的提升空间,说明我们管理力还比较落后。管理能够使人和机器之间产生更好的匹配,使企业内部的资源达到最优的整合,产生最大的效能,这就是这种力量,所以它也是核心竞争力的一个要素。我记得美国阿波罗登月计划成功以后,阿波罗计划的一个负责人曾经说过一段话,他说使人类第一次离开地球登上月球,实现人类最伟大的的梦想,我们为此项工程没有发明一项崭新的技术,只是把人类已有的航天、航空、火箭、电子技术很好地整合起来的结果。他为这个工程没有发明新技术,而是把已有的技术管理起来了。当时美国政

6、府投资400亿美元,动员了12所大学研究机构参与研发,数10家公司参与研发制造,最后实现了人类的梦想。这是靠的管理力。那么光有这两个力量够不够呢?不够。第三个,就是我们今天谈到的文化力。文化力是推动技术管理不断创新的力量,是内在的一种精神推动力。大家说这个东西是虚的,关键还要看企业的生产、技术、经营。我想不是这样的。在当今这种信息化的社会里,任何先进的技术都会过时,管理的力量也是会转移的,不可能长期持有。只有不断去创新、更新技术,优化管理、提升层次,才能使企业保持基业常青,所以这就是文化特殊的力量。  我想一个企业的核心竞争力,是不是有这样三个要素

7、所构成的,技术力、管理力、文化力,三者相互适应,处在不同层面,有机组合,动态平衡。这种力量形成以后才是你想拆也拆不开、想带也带不走、想溜也溜不走的这样一种力量。当然这种力量不好模仿,也是其它力量所不能替代的。  第三,文化力与执行力的问题。我们很多人说,文化怎么能变成具体执行的东西?文化怎么落地?我只想讲一点,我们做企业文化,搞文化建设,是想确立我们企业的愿景,我们的信念、我们的追求、我们的智慧集合起来,我们的精神、作风这些东西,这是文化的东西。文化力必须延伸为可执行可衡量的目标、标准、规范,最终我们规范高效地执行目标、标准、规范,取得经济效益、社

8、会效益,变成执行力。所以我们有些文化理念的口号如果不能延伸,不能变成具体可操作可执行的目标、标准和规范,就是空洞的。所以我

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