实现企业增长的业务组合战略

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1、实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量嘉柯管理咨询目录实现增长的业务组合战略-理论框架案例I:中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础案例II:中国白色家电制造商—利用和扩展核心能力实现增长结论开篇语对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成进行非相

2、关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制实现增长的业务组合战略—理论框架什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下

3、去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和

4、投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划资

5、源管理改革项目管理反馈系统实施成果:决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计评估选择方案:今天的重点评估过程:嘉柯公司的模块方法确定增长方式评估增长的准备情况设计、计划和实施明确的增长战略核心竞争力详尽的战略事实信息库远景目标和可选择的方法的制定能力差距分析管理/组织结构评估公司业务组合/建立母公司的优势分析评估过程细节模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文

6、化/资源时间扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧理解公司的核心竞争力是评估的一个起点一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心

7、竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门

8、各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造我们设计和能够创造的未来可接受的未来现在过去反向考虑时间对战略增长途径的深刻理解战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础1.0了解市场动态需求