科尔尼－企业增长组合战略理论框架

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1、2001年9月实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量目录科尔尼公司简介实现增长的业务组合战略-理论框架案例I:中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础案例II:中国白色家电制造商—利用和扩展核心能力实现增长结论科尔尼公司简介科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克创立于1926年超过2500名管理顾问全球65家分支机构平均咨询人员经验：10年菲律宾澳大利亚香港印度新加坡日本韩国中国马来西亚新西兰阿根廷巴西委内瑞拉瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威美国加拿大墨

2、西哥南美北美欧洲亚太非洲南非自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司19841994199519961997199819993,200万美元12亿美元10亿美元8.7亿美元6.5亿美元1926-1964-1974-1994-1998-公司在北美成立进入欧洲进入亚太进入南美进入非洲15亿美元3.5亿美元我们的领先地位主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问业务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营

3、性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们的服务尤其重视可行性我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力ABB亚太经合组织阿科石油美国电报电话美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-克莱斯勒欧共体联邦快递法国电讯罗尔斯•罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政

4、府施乐沃尔沃新加坡发展银行通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子客户选列我们的客户关系反映了我们的成功历史四通集团小天鹅集团戴姆勒-克莱斯勒(中国)飞利浦(中国)家乐福浦东发展银行日产汽车(中国)科尔尼公司策略和经营能力EDS档案99年营业额达185亿美元；13万名雇员遍布45多个国家；拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理能力，是信息技术行业的领先企业技术能力我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和领先的信息技术集团八十年代

5、，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问市场进入

6、战略合资伙伴的评估投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保障业务过程的重组行业重组作业评估组织的有效性客户服务主要服务类型汽车化工消费品食品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输涉及行业开篇语对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其

7、业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制实现增长的业务组合战略—理论框架什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/

8、变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个