用全面预算管理化解企业集团的整合难题

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1、用全面预算管理化解企业集团的整合难题用全面预算管理4彭德金血集团撞撞整合难题邹韶禄(中南大学商学院，湖南长沙1>.41(083)一、企~集团缘何整合困难业集团内部组织机构松散.实现各层级、各单位、各因为在企业集团中.委托人和代理人之间并不是成员的有机整合，化解企业集团整合难题。即:单一层级之间的关系，而是多层委托代理关系。由于第一，建立预算管理的组织体系，把集团内各层子公司是独立的法人，集团公司不能直接干预子公司级有机连接.实现集团整合。的生产经营活动.其影响必须通过子公司的董事会赏企业预算管理的组织体系由预算管理委员会、预彻、实施，因而投入和调出资源均

2、受到一定的限制.算专JtP，、部门以及预算责任网络构成。如图1所示:监督和控制比较间接;同时.集团公司对子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限，各子公司可以利用信息不对称的有利条件进行投机.具体表现为子公司对各自收入有占先权利，往往不情J恩将利润交由集团公司管理.而是过度地进行投资;各子公司有可能从跨子公司的利润转移中得到好处，从而避兔监督;各子公司的经营还可能会相互庇护，出现局部决策情形等等。尤其是我国的大型企业集团.往往是通过行政手段的干预.强行组建而成的。自形成之日起企业集团内部成员企业之间就缺乏应有的凝聚力，因而在实践中出现了利益互不兼容的多级法

3、人治理结构、成员企业目标的逆向选择、财产多层级分割的过度分散和失控、组织结掬松散、管理混乱、竞争力低下等诸多因1预算管理的组织体系问题，更增加企业集团整合的难度。预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地从国内外的经验看，企业集团的整合有赖于预算位，是最高管理机构，由集团公司董事长领导，直接管理，而保障预算管理职能充分发辉的关键是全面预对集团公司董事会负责。这样可以对各级部门(包括《M算管理。总经理、各子公司等)的权责利进行有效控制.既有啊悔翠珍》二、如何用全面预算管理化解企业集团整合难姐利于整合企业集团的整体资源又加强了对经理人员的企业集团实行全面预算管

4、理，通过预算管理这条监督。主线.将各层级、各单位、各成员的管理工作串起预算专职部门主要是具体负责预算的汇总编制.MOS来，让所有职能部门的子目标与企业集团整体趋同.处理日常管理事务.是预算管理委员会与预算责任主使得多层代理框架下的内部各代理部门与企业集团经体沟通的桥梁.并实行预算责任单位与预算专职部门书营者战略决策及管理行为相一致，从而有效地消除企相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作-7市⑤.-←--←--←;斗--→---←--←--←--←--←·吨._+-←-←;斗---←-→--+-+-才---←--←--←-+-→.-吗险'

5、→---←--←--←--←，→--→---←--←--←-+-→--+-叫←--←-(IMV才能避免风险。而高股利政策减少了公司的自由现金(委托人)将资本授权经理(代理人)经营后，必儒辅袖;、流，使经理(代理人)的可控资金减少，在一定程度以严格的监督和l约，同时构建科学、高效的激励机F约束了经理(代理人)的行为，使他们不能过分地侵制，使出资者(委托人)和经营者(代理人)之间的利十们坚)蚀股东的利益。益趋同化，减少两者之间的利益冲突，降低代理成随着我国市场经济体制的不断完善.中国已加入本、提高公司价值，真正实现出资者(委托人)预订WTO，国内企业将面临着

6、国外强大的竞争对手与的目标。然而，在委托一代理中，监督成本、激励成狼共舞;的年代已到来。不断完善我国现代企业制度本和偏离股东目标损失之间此消彼长、相互制约，股(现代公司制度)，健全公司内部的各种管理机制已迫东(委托人)为此要权衡轻重，力求找出能使三者之在眉睫。作为在委托代理条件下导致市场失灵的两大和最小的;边际成本;为解决办法，这就是最佳的解;体制缺陷;一一逆向选择和道德风险.只能依靠科决方案。学完善的监督制约和激励机制加以解决。!lP出资者责任编辘:王秋良?????????????????????????????????????????????????

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