软件工程项目管理

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1、--软件项目管理软件工程内容提要软件项目管理活动项目规划项目进度质量管理软件成本估算人员管理软件项目管理概述随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。软件项目管理就是通过合理地组织和利用一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标，它包含团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理等。是否需要管理是专业软件开发和业余编程之间的重要区别。软件项目管理的特点软件产品是无形的；没有标准的软件过程；大型软件项目经常

2、是“一次性的”。软件工程管理者与其他工程管理者的性质是相同的，但软件工程管理很多方面有显著的区别，这导致了软件工程管理的难度相当大。许多大型软件项目的失败也告诉我们：软件管理困难重重。软件项目管理的特点项目管理是一项复杂的工作。项目管理具有创造性。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。具有创新性的工程项目经常会存在进度问题。软件项目管理活动提出项目建议书项目规划与进度项目成本管理项目监督和评审人员管理拟定工作报告项目建议书项目建议书要写清楚：项目的目标和实现该目标的方法；还要估算项目的成本和进度；有时还要说明与某一特定机构或团队签约的理由。

3、许多软件机构之所以存在是因为其手头有大量的建议书和合同。写建议书没有固定的格式供参考，它是一种经验性的技巧。项目监督项目监督是一种连续性的活动。管理人员必须密切关注项目进展情况，将实际进展和成本与原计划的进度和成本作比较。项目监督可以划分为：正式监督非正式监督项目规划对软件项目的有效管理取决于对该项目进展状况的全面规划。项目管理者必须能预见可能出现的问题，并且准备好相应的解决方案予以应对。项目规划在项目之初拟定，它是整个项目的驱动器。项目规划是一个反复的过程，只有当项目完成时规划才告一段落。项目规划过程确定项目的约束条件初步评估各项项目参数定义项目里程碑和可交付的文档while项目未完

4、成或被取消loop拟定项目进度表根据项目进度表启动各项活动等待（一定的时间）评审项目进展状况修正对项目参数的初步估算更新项目进度表重新协商项目约束条件和可交付的文档if(出现问题)then开始进行技术评审和可能的修正endifendloop(开发过程)项目计划有些机构的项目计划包含：开发计划、质量计划、有效性验证计划、配置管理计划、维护计划和人员开发计划。有些机构只涉及开发过程。项目计划书的具体内容随着项目和开发机构类型不同而改变。不过多数计划书应该包括以下几个部分：引言项目组织风险分析软硬件资源需求工作分解项目进度监控和报告机制项目里程碑一个项目里程碑就是一个软件过程活动的终结。在每

5、个里程碑都应该有一个正式的可以提交给管理层的输出结果。里程碑应代表该项目的一个特定的逻辑意义上的阶段的终结。里程碑的两个必要特征：与软件开发进展相关联；在完成时必须非常明显。可交付的文档可交付的文档是交付给客户的项目成果，通常是在项目的描述、设计等主要项目阶段结束时交付。可交付的文档也是里程碑，但里程碑不一定要交付。里程碑是项目内部的阶段性成果，供项目管理者来检查项目进展情况。软件过程中的里程碑要建立里程碑，软件过程就一定要分解成一系列相关的基本活动，而每一个这样的基本活动都要建立相应的输出结果。以需求工程为例(以建立原型来帮助验证需求)：可行性研究需求分析原型开发设计研究需求描述可行

6、性研究报告用户需求估算报告体系结构设计系统需求活动里程碑项目进度项目进度对软件管理者的要求是十分苛刻的。管理人员必须估算完成各项活动所需要的时间和资源，并按照一定的顺序把他们紧密组织起来。项目进度包括把一个项目所有工作分解为若干独立活动，以及完成这些活动所需的时间。项目进度过程软件需求识别活动识别活动依赖关系估算活动的资源为活动分配人员创建项目图表活动图表及条形图有些活动是并行进行的，调度人员必须协调这些并行活动，并把整个工作组织起来，使人力资源得到充分利用。一定要避免出现因一项关键任务没有完成而使整个项目延期交付的情形。活动分解及进度管理正常情况，各活动应至少持续1周；对所有活动安排

7、一个最高的时间限制（8～10周左右），如一项活动持续时间超过限制，就应该再次细分；估算进度时，管理者不能想当然认为项目的每个阶段都不会出问题；初时间外，还必须估算完成每项任务所需的资源：人力资源和其他可能的资源。经验法则：估算时先假定什么问题也没有，然后再把预计出现的问题加到估计中去（＋30％）。还要考虑因偶然因素带来的意想不到的问题（＋20％）。进度管理工具项目进度通常用一系列的图表表示，通过这些图表可以了解任务分解、活动依赖关系和人员分配情