人才的“造血”和“输血”

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1、企业需要的人才来源，通常有“造血”和“输血”两种方式。企业创建初期往往依靠“输血”的方式解决企业发展的人力资源瓶颈。但企业发展到一定规模时，完全依赖行业中挖人的“输血”模式必然走进死胡同。从长远看，从“输血”到“造血”是企业发展的必由之路。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，这是目前很多企业家们已经达成的共识。基于此，顾问们经常能听到企业的老总讲，“我最重视的就是人才”。　　一、明确选才的目的某企业属于消费品行业，在每个省都设有办事处，参加训练营的人员由省办老总书面推荐，总部在顾问公司的配合下筛选。某省办老总向总部推荐了两个业务骨干

2、A和B，但私底下给顾问公司打电话表示，希望A能选上而不要选B.理由是什么呢，因为A不但业绩好，而且执行力强，对于领导交代的工作能坚决贯彻执行；而B，虽然业务完成情况也很好，甚至好过A，但管理难度大。老总说，B工作过程中总是有自己的想法，如果个个都像这样，这个办事处还怎么管理？人力资源体系建设强调“选用育留”4个相互作用的环节。本文重在“育”而非“选。从目的性来看，选材是为了”用“还是为了”育“，会让选材标准有很大不同。如果是为了”来之能用“，那选材的维度会更注重对象的匹配度，即被考察对象的知识维度和技能维度是考察的重点；而为了”造

3、就明日之才“，选材的维度必然应该更侧重被考察对象的素质维度。换言之，考察一个主管是否值得作为经理培养，其是否掌握了经理所需要的专业知识不是很重要，但是否有经理的思维格局却很重要。因为前者可以通过培训和挂职锻炼等技术手段在短期内大幅度提高，但后者却很难。　　这位老总说的确实没错，评价一个基层员工，除了业绩等客观指标外，团队协作精神、执行力等主观素质也是很重要的。如果是评选优秀员工，在业绩差距很小的情况下，A无疑比B更合适。但骨干训练营的目的是什么呢？是企业花大量资源来培养未来的管理干部。把A和B放到省办老总的位置去评价和衡量，执行力

4、固然依旧重要，但分析和变通的能力却更为关键。　　最后，A、B都参加了骨干训练营。但是，仅从培养干部的视角看，投入到A身上的资源其实是浪费的，如果要说价值的话，或许是变相给予了A这样的扎实勤奋型员工一个精神鼓励。　　所以，我们要特别强调，选择合适的培养对象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇谈“育人”的文章中花了近四分之一的篇幅谈“选人”，是因为太多的企业不断重复在犯类似的错误。　　二、建立完善的培养体系选好培养对象后，如何才能将其培育成企业需要的更高层次的人才呢？AMT咨询认为，体系建设最重要。来看看IBM的培训体系。　　针对基层

5、员工，有三个培养项目，分别是《领导人基础培训（个性化学习+复制时学历+领导教领导）》、《领导人准备项目（在线学习+面对面学习）》、《明日之星领导力发展课程（商业模拟课程+个性化学习+学习实验室+高级主管分享）》。20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,

6、certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender　　针对新经理，有两个培训项目，分别是《新领导基础培训（360度领导力问卷+学习实验室）》和《新领导人的快速培训》。　　针对高层经理，有4个培训项目，分别是《新高层经理的加速学习项目》、《针对新加入IBM的高层经理培训项目》、《针对高潜力的高层经理的ADEPT项目》以及《整合和价值核心团队培训项目》。　　跨国公司一般都有比较完善的培训体系，每年也有固定的培训预算。类似IBM、索尼、强生、可口可乐这样的公司，其总部

7、已经建立起了针对企业所需的不同层级人才的培训项目，同时这样一些企业还针对所在国开发了本地的培训项目。不知道大家是否注意到，许多做业代和终端培训的职业培训师都有着可口可乐公司或者宝洁公司的任职经历，而且任职时间都较长。因为这两个企业的培训体系相当的完善，使得有悟性的员工只要善于“知识复用”就可以向其他企业进行模式和体系的输出；且其行业销售特性与国内大多数成长型企业相似，使得体系和模式的转移难度系数大大降低。而国内企业虽然重视人才的培养，但对培养体系的理解和重视不够。国内成长型企业在培养体系建设方面常见的问题有：1、领导不重视。领导不

8、重视的表现之一为，开会时领导的发言反复强调要重视人才的培养，可实际操作的过程，却仅仅只是人力资源部来推动。企业，尤其是成长型企业，人力资源部门通常都不是龙头部门，凭什么可以让业务部门、财务部门或制造部门来配合自己？一个中型制造型企业的HR部长抱怨—