行政机关管理与改革 案例

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1、案例一、项目审批何其难[案例正文]据报道，某市一家工厂的一个基建项目，在申报过程中，一共盖了745个公章。每个公章代表一个局、处、科或股的“舍我莫过”的关卡，要办事就得逐庙逐神一个个礼拜磕头，甚至还要烧香进贡。无独有偶，该市的另一家集团公司开发的一个住宅小区项目，从1998年9月到2000年7月底，历时18个月，累计办理各类审批手续28项，前后盖了86颗图章，涉及33个审批部门，除土地批租费外，开发企业共支付拆迁费、墙改费、人防费等450多万元，但项目的审批手续却还未完结。[案例思考]请用行政改革的有关理论说明上述项目审批何其难得现象反映了当前某些部门管理中存在什么问题？应如何解决？案例

2、二、放权的教训[案例正文]某区政府为适应改革形式需要，在年度工作计划中提出了一项目标：向街道下放权力，给街道以更到的自主权。同年4月，区政府办公室根据区政府领导的意图，拟定了向街道放权的五个方面内容，其中有违章建筑的拆除，垃圾、粪便的清运管理，新村绿地管理等，均属市政管理的范围。随后由区政府办公室会同主管市政工作的区城建办公室抽调力量，将拟放权的五个方面分别列为专题，逐个进行调查研究，分别形成了调查报告。调查结果表明，上述五方面均存在着亟待解决的问题，迫切需要加强管理，但按城建部门的现有力量，很难担此重任。结果：将管理权限下放街道。调查报告经领导审阅后，很快得到了认可。接着，区政府办和城

3、建办积极筹划放权事宜，主要作了两项工作：一是由城建办按五个专项内容，分别起草放权文件；二是筹备召开放权工作会议。5月下旬，上述两项工作准备就绪。6月上旬，区政府召开放权工作会议。出席会议的有各街道党政主要领导，区城建办及下属业务部门（房管局、园林所）的负责人，区委和区政府所有领导也都参加了会议。会议显得十分隆重。这次会议确定的主要议题有两项：一是讨论修改下放权力的几个文件（草案）；二是明确放权的原则。在讨论中街道方面的同志对区政府本着改革的精神下放权力表示积极拥护，但同时从街道实际出发提出了一些具体问题，主要有：（1）责权利相结合，街道承担放权任务后，也应有相应得经费补偿，作为管理活动的

4、必要开支和集体留利；（2）增配人员，以解决任务增加后力量不足的矛盾；（3）放权项目中的部分责任仍应由城建系统的业务主管部门承担，例如对违章搭建组织强拆，应由城建部门组织力量，落实机械设备等等。对于上述问题，区政府领导在总结会上作了十分坦率的“交底”，认为前两个问题对街道极为现实，但限于区财政拮据、机关总编制已满额的情况，区政府爱莫能助；对后一个问题，则认为关键在于转变观念，即从以条块结合管理体制转向完全以块管理的新体制，街道应负完全责任。随之，将下放权力的具体事项正式确定下来，并明确下半年试行，明年初总结完善。区政府据此下发了文件。会后，城建办和各街道对放权事项即予贯彻落实。城建部门主要

5、作了两项工作：一是组织街道业务管理人员进行业务培训；二是根据放权内容向街道作了责权移交。街道方面主要作的工作是：一是传达动员；二是将下放的有关市政管理的五项权责归口落实到街道市政管理科，由市政管理科再分解到各岗位；三是在街道范围内组织调查，制定实施计划。7月初，区政府召开城建系统和街道方面的负责人会议，对放权落实情况进行检查，区政府领导对各方面进展的情况感到满意。光阴荏苒，转眼到了岁末年初。按计划应进行放权试行情况的总结，但一摸情况，大为不妙。对放权事项，多数街道均未实施有效管理，某些方面的管理反而不如放权以前。于是，在区政府领导的授意下，区政府办公室对此进行了调查，分析了几条原因，其中

6、主要的有三条：一是街道领导对所下放的五项权责积极性不高；二是街道管理力量不落实，各项事权，多为市政管理科人员兼管；三是条块协调难，街道与业务部门协商年难，城建部门因放权后责任下卸，造成某些方面的责任空缺。终于，如何向街道放权又被提上区政府的议事日程。[案例思考]为什么某区政府向街道的放权不成功？放权时应注意什么问题？案例三、人员增加了，为什么效率反而降低[案例正文]A局办公室共有工作人员6人，其中正副主任各1人，干事4人。多年来，办公室主任老王一直主持办公室的日常工作。副主任老张平时与办公室其他4名干事一样从事一些具体工作。当办公室碰到一些较重要的事情时，一般总是由老王、老张两人商量后再

7、布置下去。总得来说，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。随着经济体制改革的深入和业务活动的开展，局办公室的工作任务日益增多。繁忙的工作常常使得4名干事筋疲力尽。老王感到：长期这样干下去不是办法，大家的身体可能搞垮，工作质量也受影响，按照编制，办公室还可以增加4名工作人员。于是，老王向局干部处提出了增加办公人员的要求。干部处早就感到要加强办公室的力量，只是一时未找到合适的人选，干部处经过讨论研究后，决定先在局机关范围内物色3名年纪较