企业员工绩效考核体系优化研究

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僧Ｈ学校代码１０４５９号或申请ＺＥＣ２Ｑ１５１０２２，，＇＾ｋ％专业硕士学位论文企业员工绩效考核体系优化研究作者姓名：韩娇运４＞导师姓名，：郭国峰专业学位名称：尚级管理人员工商管理硕士培养院系：商学院完成时间：２０１８年４月 摘要近年来，房地产行业从高速发展的“黄金时代”进入发展放缓的“白银时代”，面临政策调控持续趋严、销售量价增速双下滑、投资萎靡不振和库存压力增大等困境，房产公司经济收益受到严重冲击。汇鑫置业为扭转不利局面获得竞争优势，积极寻求企业管理转型之路，并将高运转、重运营作为变革方向，而建立和完善绩效管理体系正是实现这一变革的关键举措。本文第一章在对房产行业发展现状进行了解的前提下，确定研究的意义与目标，以绩效考核的相关理论为基础，对文中涉及的非系统考核法（业绩评定表法与排序法）和系统考核法（目标管理法、平衡积分卡与关键业绩指标法）进行介绍，并确定研究内容是汇鑫置业的员工绩效考核体系，研究方法主要包括文献研究法、问卷调查法和实地考察法；第二章从企业概况、人力资源状况和绩效考核相关要素入手，主要分析汇鑫置业绩效考核体系现状，确定其存在一定的改进空间；第三章运用问卷调查法明确汇鑫置业绩效考核体系存在的问题，具体介绍了问卷调查的实施过程，并通过分析调查结果探究问题产生的根源，整理和分析问卷调查所得数据是本章内容的重要组成部分；第四章属于本文核心部分，在第三章的基础之上针对性地提出绩效考核体系改进措施，主要介绍了改进过程中需要考虑的诸多因素和必须坚持的各项原则，并在不同阶层员工考核方案优化设计中区别运用平衡计分卡和关键业绩指标法；第五章是为落实全新的绩效考核体系而制定的全方位保障措施，对组织、制度和人员都提出了具体要求，有利于考核体系在企业内部的顺利实施；第六章根据本文的研究内容得出结论，认为绩效考核体系是一个动态过程，绩效考核方案的设计不仅需要相应的理论支撑，还需要选用适宜的考核方法。当然，本文研究也存在一定的不足之处，尚待在未来实践中不断发展完善，以期达到理想效果。本文研究特色是推翻汇鑫置业现有的非系统考核法，运用系统考核法中的平衡积分卡和关键业绩指标法设计员工绩效考核方案，并为管理者和基层员工设定不同的考核目标与权重，实现考核的具体化和明确化。关键词：绩效管理,绩效考核体系,关键业绩指标,平衡计分卡1 AbstractInrecentyears,therealestateindustryhasenteredaslowdeveloped"SilverAge"fromthehighspeeddeveloped"GoldenAge".Itisfacingthedifficultiesofcontinuoustighteningofregulatorypolicies,doubledeclinesinsalesandpricegrowth,sluggishinvestmentandincreasedinventorypressure.Theeconomicreturnsofrealestatecompanieshavebeenseverelyimpacted.HuixinRealEstatesisactivelyseekingtheroadofenterprisemanagementtransformation,andwilltakethehighrunningandpayingattentiontooperationasachangeofdirectioninordertoreversetheadversesituationtogainacompetitiveadvantage.Andtheestablishmentandimprovementoftheperformancemanagementsystemisthekeymeasuretoachievethischange.Thefirstchapterofthispaper,basedontheunderstandingofthedevelopmentstatusoftherealestateindustry,establishesthesignificanceandobjectivesoftheresearch.Basedontherelatedtheoryofperformanceappraisal,thispaperintroducesnon-systemappraisalmethod(RatingScalesmethod,Rankingmethod)andsystemappraisalmethod(MBO,BSC,KPI),anddeterminestheresearchcontentisthestaffperformanceappraisalsystemofHuixinRealEstates.Theresearchmethodsincludeliteraturereview,questionnairesurveyandfieldinvestigation.Thesecondchapter,startedwiththerelatedfactorsofthegeneralsituationoftheenterprise,thestatusofhumanresourcesandperformanceappraisal,mainlyanalyzesthepresentsituationoftheperformanceappraisalsystemofHuixinRealEstatesanddeterminesitsimprovementspace.Thirdchapter,usingthequestionnairetodetermineHuixinRealEstatesproblemsofperformanceappraisalsystem,concretelyintroducestheimplementationprocessofthequestionnairesurvey,sortandanalyzethedatafromquestionnairesurvey,whichisanimportantpartofthischapterbyanalyzingtheresultstoexploretherootcausesofproblems.Thefourthchapter,thecorepartofthispaper,basedonthethirdchapter,itputsforwardthemeasurestoimprovetheperformanceappraisalsystem.Itmainlyintroducesthemanyfactorsthatneedtobeconsideredintheprocessofimprovementandtheprinciplesthatmustbeadheredto.Andthebalancedscorecardandkeyperformanceindexmethodareuseddifferentlyintheoptimizationdesignoftheappraisalschemeforthestaffofdifferentclasses.Thefifthchapterisacomprehensiveguaranteefortheimplementationofanewperformanceappraisalsystem.Ithasputforwardspecificrequirementsfortheorganization,systemandpersonnel,whichisconducivetothesmoothimplementationoftheassessmentsystemwithintheenterprise.Thesixthchapterdrawstheconclusionaccordingtothe2 researchcontentofthisarticle.Itthinkstheperformanceappraisalsystemisadynamicprocess,andtheperformanceappraisalschemedesignnotonlyneedsthecorrespondingtheoreticalsupport,butalsoneedstochoosetheappropriateappraisalmethod.Ofcourse,therearestillsomedeficienciesinthisstudy,whichneedtobedevelopedandperfectedinthefuturepracticeinordertoachievethedesiredresults.Thecharacteristicsofthispaperaretooverthrowtheexistingnon-systemappraisalmethodofHuixinRealEstates,andusethebalancescorecardandkeyperformanceindexmethodinthesystemappraisalmethodtodesignthestaffperformanceappraisalscheme,settingdifferentappraisaltargetsandweightsforthemanagersandthegrass-rootsstaff,soastorealizetheconcreteandexplicitappraisal.Keywords:Performancemanagement,Performanceappraisalsystem,Keyperformanceincentive，Balancescorecard3 目录第一章绪论.........................................................7第一节选题背景和研究意义.......................................7一．选题背景.................................................7二．研究意义.................................................8第二节绩效考核的概念及相关理论.................................8一．绩效考核的概念...........................................8二．绩效考核的相关理论.......................................8第三节研究内容与方法..........................................10一．研究内容................................................10二．研究方法................................................11第四节写作框架与思路..........................................11第二章汇鑫置业绩效考核体系现状分析................................13第一节汇鑫置业公司概况........................................13一．公司简介................................................13二．公司组织架构和岗位设置..................................13第二节汇鑫置业绩效考核体系现状................................16一．绩效考核对象与目的......................................16二．绩效考核对象管理与周期..................................16三．绩效考核方法与内容......................................16四．绩效考核工作的实施步骤..................................18五．绩效考核结果的应用......................................19第三章汇鑫置业现行绩效考核体系的问题及原因分析....................20第一节问卷调查................................................20一．问卷调查的设计准备......................................20二．问卷调查的实施步骤......................................21三．问卷调查关键问题结果分析................................21第二节公司绩效考核体系存在的问题..............................24一．员工对绩效考核的参与和了解不足..........................25二．绩效考核与组织战略目标相脱节............................25三．考核手段与考核主体单一..................................25四．关键绩效指标设定不科学..................................26五．绩效考核缺乏及时有效的沟通反馈..........................26六．绩效考核结果应用缺乏激励效果............................26第三节绩效考核体系现存问题产生的原因..........................27一．绩效管理观念落后........................................27二．考核者专业能力素养欠缺..................................28三．考核结果过于均等化......................................28第四章汇鑫置业绩效考核体系改进方案................................29第一节影响绩效考核体系改进的因素..............................29一．组织战略目标及其分解....................................29二．绩效目标的科学合理性....................................294 三．绩效考核指标的提取方法及其权重..........................30四．选择关键业绩指标坚持的原则..............................30五．绩效考核方法和工具的选择................................30第二节绩效考核体系改进的原则..................................31一．绩效考核体系的基本原则与要求............................31二．绩效考核指标设定应遵循SMAET原则........................32三．绩效考核体系要符合公司发展目标..........................32四．绩效考核评分标准要具有明确性............................32五．开展绩效考核宣传贯彻及培训工作..........................33第三节绩效考核体系的改进内容..................................33一．做足前期准备工作........................................33二．重置绩效考核主体与周期..................................34三．确定绩效考核指标及权重..................................34四．设计绩效考核方案........................................37五．规范绩效考核沟通与反馈..................................41六．落实绩效考核结果应用....................................41第五章汇鑫置业绩效考核体系实施保障................................42第一节绩效考核体系实施的组织保障..............................42一．转变全体员工的固有观念..................................42二．对绩效考核主体进行专业培训..............................43三．动员全体员工积极参与....................................43第二节绩效考核体系实施的制度保障..............................43一．会议制度................................................43二．申诉制度................................................44第三节绩效考核体系实施的人员保障..............................44一．对考核人员进行相关知识的培训............................44二．培养员工责任感..........................................45第六章结论与展望..................................................46第一节本文研究的主要结论......................................46一．选择合适的理论依据和考核方法............................46二．绩效考核体系是不断完善的过程............................47第二节本文研究的不足及展望....................................47参考文献...........................................................48后记..............................................................505 第一章绪论第一节选题背景和研究意义一．选题背景任何企业的创立都以盈利为目的，企业全体人员都希望保持较高收益来维持公司运转和实现个体价值。房地产行业曾经历高速发展的“黄金十年”，在此期间催生一大批饱尝市场经济的甜头房地产企业。但自2014年起，房地产行业发展势头明显减弱，在市场规律这双“看不见的手”和政府宏观调控这双“看得见的手”的双重作用下进入调整期。近年来，房地产公司面临的行业发展“新常态”主要表现在以下几个方面：一是供需关系由＂供不应求＂向＂供求平衡，局部过剰＂转变，二是増长速度由＂高速扩张＂向＂可持续匀速发展＂转变，三是驱动因素由＂要素驱动，规模驱动＂向＂效益、效率和创新驱动＂转变，四是政策市场由“政府行政干预”向“市场化长效机制”转变。在“新常态”形势下，房地产企业相应地受到不同程度的冲击，如土地开工面积和房屋销售面积同比与环比增速急剧下滑。很多从业者为在激烈的竞争中抢占先机，开始重新审视企业运营手段和管理方式，随着现代人力资源管理理论和实践的进步，越来越多的管理者意识到精细化管理是房地产行业的发展方向,而作为人资管理核心模块的绩效管理顺理成章地成为企业关注点。汇鑫置业是一家以房地产项目的咨询、开发、策划与销售等为主要业务的中小型企业，在经历房地产行业的十年黄金期后，企业面临销售业绩下滑、高层管理者跳槽，优质人才流失等问题，笔者作为该企业的高层管理之一，通过对近年来出现的各类问题的分析总结，发现除外部环境的客观影响外，公司内部低效的人力资源管理是导致企业今日困局的关键因素，尤其是残缺滞后的绩效管理体系，长期以来无法调动员工积极性，也没能有效促进企业战略目标的分解落地，日积月累造成人员配置不合理、薪酬体系不健全、整体业务素质无法适应市场动态变化等问题。针对以上问题，汇鑫置业高层领导一致认为建立健全绩效管理体系、重新设计绩效考核方案迫在眉睫，本着解决公司问题的实用性目的，本文重构了企业员工绩效考核体系，以期有效推动企业短期目标和长期愿景的实现。6 二．研究意义在现代人力资源管理的八大模块中，与人力资源规划、人员选用与配置、岗位评价和工作分析、薪酬管理与激励、员工培训与开发、员工关系等模块相比，绩效管理是被高度重视的核心模块，组织往往将这个模块作为改变人力资源管理体系的着手点，在进行其他更大范围的组织变革时，该模块也往往承担着变革先锋的角色。绩效考核作为一种对部门及员工进行测评的手段，与绩效计划制定、绩效沟通辅助和绩效结果应用共同组成绩效管理的四个循环环节，而绩效管理又是人力资源管理的核心组成部分，因此绩效考核在整个人力资源管理过程乃至整个企业发展过程中都具有重要作用。本文从汇鑫置业的具体情况出发，研究和分析其绩效考核的现状，通过问卷调查、实地考察等方法了解绩效考核存在的问题，并进一步分析问题产生的主客观原因，在此基础上提出员工绩效考核体系的优化方案。汇鑫置业绩效考核体系的建立、完善与运用将提升公司人员的主观能动性及工作效率，增强团队凝聚力和竞争力，树立企业文化自信与制度自信，完善企业人力资源绩效评价制度和人力资源管理制度，最终达到让企业稳健、高效、可持续发展的目的，确保企业各阶段目标和发展愿景的实现。通过本文研究结果，希望能改善汇鑫置业的运营现状，提高企业效益，增强团队凝聚力，获取市场竞争优势，同时为相似企业提供一定的有益借鉴。第二节绩效考核的概念及相关理论一．绩效考核的概念绩效考核（PerformanceAppraisal）,或又称绩效评估、绩效评价，由于绩效分为个人、部门和组织三个层面，所以绩效考核也包括这三方面的内容。个人绩效支撑部门绩效，部门绩效支撑组织绩效，反之组织绩效制约部门绩效，部门绩效制约个人绩效，三者之间是相互支撑相互制约的关系。由于员工的个人绩效是组成部门绩效和组织绩效的基础，所以绩效考核通常是指围绕员工开展的绩效评估，其一般定义为：企业层层分解自身经营目标后，在明确岗位说明书的基础上设定员工的工作目标，并对一定周期内员工绩效目标的完成情况进行评价，而后把评价结果反馈给员工的过程。二．绩效考核的相关理论绩效考核技术有百余种之多，根据不同的标准可分为不同的种类，从实用角度出发绩效考核技术可分为两类，即非系统考核与系统考核。汇鑫置业现行的考7 核体系主要采用非系统考核理论中的业绩评定表法和排序法，经改进后的绩效考核体系主要运用系统考核理论中的目标管理法、平衡计分卡和关键业绩指标法，下面对本文涉及的几种考核方法进行具体介绍。（一）非系统考核理论1.业绩评定表法业绩评定表法（RatingScalesmethod），又称等级量度法，因其具有简单、迅速的特点而被广泛采用。该方法由考核者使用一种事先制定的表格对员工进行评价，评价所选因素包括与工作相关的因素（工作质量和工作数量）及与个人特征相关的因素（积极性和适应能力等）。评价者将员工及其业绩划分为一定等级，等级通常用数5-7表示，也可用诸如优秀、一般和较差等形容词来定义，当评价者打出最高或最低等级时应给予特别说明。该考核方法的优点在于操作流程简便，结果直观易得，可借分数高低对被考核者进行比较；该方法的缺点在于分数高低未必能体现绩效高低，所获高分对所获低分产生的补偿作用并不科学合理，考核者的主观因素可能影响结果的公平公正。2.排序法排序法（Rankingmethod）是指将员工所得绩效考核结果进行比较，从而确定其相对等级或排名，得出所有员工的绩效顺序，排序的主要形式包括简单排序、配对比较排序和强制分布排序三种。该方法在实际操作过程中具备操作流程简单实用、考核结果一目了然的优势，若与淘汰机制相结合，能明确筛选出淘汰对象，激励员工创造更高绩效。但该方法也存在一些缺点，首先比较结果只能反应员工名次，不能反映员工之间的差距；其次，不同部门或不同工作性质之间的员工考核结果进行比较，缺乏合理性与公正性；最后，该方法容易使员工产生心理压力甚至抵制情绪，可能产生适得其反的效果。（二）系统考核理论1.目标管理法（MBO）目标管理法是1954年美国管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的概念。目标管理是参与管理的一种方式，即由上下级共同明确总目标，对目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出企业各部门以及每个员工的分目标，并且定期检查完成目标进展情况，将其作为奖励或处罚的依据。作为结果导向型的考评方法之一，目标管理法以实际产出为基础，以员工工作成效和劳动结果为考评重点。该方法以目标的驱动力代替支配式管理的驱动力，能有效激发员工的自我意识和目标意识，促使企业目标顺利完成。目标管理法的实施包括四个关键点。首先，要选用合适的方式设定目标，并按照一定标准将目标数量化、具体化，为执行工作奠定良好基础。其次，无论选择自上而下还、自下而上还是介于两者之间的目标设定方式，关键是要将目标表8 达明确，因此可用SMART原则提高目标设定的有效性。再者，企业设定的目标要落到各个目标执行部门和员工身上，由目标执行人具体执行，当企业的目标活动不能达成时，企业应该对制定的目标进行修正。最后，各级目标确定后，企业必须对目标实施的情况进行跟进，借以发现目标执行的结果与预定目标之间的差异，并及时协商确定改进方法。2.平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（Balancedscorecard，简称“BSC”），是由美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺朗诺研究所所长诺顿提出的。平衡记分卡将企业的业绩评估与企业的使命、愿景和发展战略相结合，将企业战略转变为具体的考核指标和预期目标，将各种衡量方法整合为一个有机整体。平衡计分卡包括四个方面，分别是财务指标，客户指标、内部运营指标和学习成长指标，四个方面相互制约平衡，突破了仅以财务指标为衡量指标的局限性，做到过程控制与结果考核相结合，短期利益增长与长期竞争力培养相并重。此外应注意，平衡计分卡的四个维度具有内在因果关系：学习成长指标的实现将为内部运营的改善提供人才支持，内部运营的改善将为客户满意度的提高奠定基础，内部运营的改善与客户满意度的提高将为财务指标的实现添砖加瓦。3.关键业绩指标法（KPI）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator)，是通过分解企业总体战略目标而得到的用来衡量员工绩效表现的量化指标，它是连接组织目标与个体绩效的纽带，最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键业绩指标应当能被量化，如果难以量化则必须可行为化，只有用具体明确的关键绩效指标考核员工的工作表现，才能得到细致准确的结果，进而让真正对企业有贡献的行为受到鼓励。无论是对部门团队考核还是对个人考核，关键业绩指标都要代表岗位核心职责，一般占有70%以上的权重，因此科学合理地设计关键业绩指标非常重要。第三节研究内容与方法一．研究内容本文以处于发展转型期的中小型企业汇鑫置业公司为研究对象，从管理学视角考察了企业面临的困境，结合各方因素找出组织战略实施、人力资源管理、人员激励机制等方面产生问题的根源，在此基础上结合理论研究和实际经验给出优化可行的解决方案，从而为企业管理与组织目标实现提供意见与建议。本文首先阐明了此次研究的背景和意义，介绍人力资源管理、绩效管理与绩效考核之间密不可分的联系；其次，采用问卷调查与访谈的手段对当前企业的员工绩效考核制度进行调查分析，总结其中存在的问题与不足，并分析问题产生的9 根源；再者，结合现代管理学理论，针对绩效考核体系存在的问题及其产生原因，设计出员工绩效考核指标体系并确定各指标权重；最后，为保障绩效考核方案的落实提出组织、制度和人员保障措施。二．研究方法本文从考察汇鑫置业的内外部条件入手，通过文献研究法深入了解当前的经济形势与行业走向，并对绩效管理的相关理论进行研究；采用问卷调查法分析现行绩效考核体系存在的问题，分析调查结果并找出问题产生的原因；运用实地考察法寻求解决对策，提出绩效考核体系的优化方案。（一）文献研究法文献研究法就是通过对已有文献资料的搜集、鉴别、整理和归纳，从中选取对开展研究具备参考价值的信息的过程，是论文研究最常用的基本研究方法。它能使研究者了解到大量相关信息，在短时间内获得所需资料，具备自由、方便、成本低、安全风险小的特点，研究者可以通过阅读文献吸取前人成果构建自己的研究思路。本文通过知网数据库、万方数据库、学校图书馆等渠道广泛阅读相关文献，如人力资源管理、组织行为学、企业品牌建设、组织战略规划、绩效管理等方面的书籍与研究成果，并对其进行总结与归纳，用于构建本文的理论架构。该研究方法的运用主要体现在绪论部分。（二）问卷调查法问卷调查法又称“填表法”或“书面调查法”，是运用问卷向调查对象收集信息以获取真实有效的数据资料的定量研究方法。在明确想要了解企业绩效考核体系哪些具体情况的基础上，有针对性地设计问卷，根据人力资源专家和公司领导的意见作出修改完善，形成正式调查问卷后发放给企业员工，最后回收问卷并分析数据。该研究方法的运用主要体现在对汇鑫置业绩效考核体系现存问题进行分析的部分。（三）实地考察法实地考察法作为人类学中常用的定性研究方法，是指为搞清事物真相和发展动态而深入实地进行直观详细的调查。笔者在进行绩效考核体系设计的过程中，身处公司内部与各阶层人员协作沟通，观察到不同部门和员工的工作重点，以此得出关键绩效指标。该研究方法主要体现在绩效考核指标的确定和绩效考核方案的设计部分。第四节写作框架与思路本文首先从相关的理论出发，学习并研究当前为企业广泛应用的几种先进绩10 效考核方法，以公司现有绩效考核体系为研究对象，通过对预期目标、实施流程、考核结果的分析，发现其中存在的问题和有待改进的部分，据此灵活运用目标管理考核法、关键绩效指标考核法、平衡计分卡考核法，有针对性地设计出一套切实可行、具体完备、符合公司需要的员工绩效考核体系，并提出确保考核体系实施的相关建议。写作思路与框架如下图所示：图1-1论文框架图11 第二章汇鑫置业绩效考核体系现状分析第一节汇鑫置业公司概况一．公司简介汇鑫置业成立于2012年，是公司总部为开发新项目而设立的分公司，主营各类房地产项目的开发与销售，目前主要任务是完成本市区两个项目的开发建设。公司凭借雄厚的资金、过硬的技术、优秀的团队，在过去几年内取得优异成绩，在本区房地产企业排名中跻身前十。曾在2014年实现了某项目从拿地到开盘仅用四个半月时间的辉煌成绩，部分老项目正处在＂抢交付＂阶段，整个企业运营处于＂抢速度＂阶段，因而在企业精细化管理方面有所欠缺。二．公司组织架构和岗位设置公司属于直线职能制，董事会有3名股东组长，实行董事长全盘监控和总经理负责制。总经理之下单列一位总经理助理兼运营负责人，共有5位总监负责5个部门，包括销售部门、策划部门、人力资源部门、项目部门和财务部门，部门总监都是具备丰富工作经验的行业精英，有面对市场直接招聘的，也有本公司内部员工提升而来的，他们对市场动态和公司内情都十分熟悉，能够统筹掌控部门各项工作的运转，做好部门管理工作。每个部门又按照工作职责划分成小组，每小组配备一个主管人员，主管对部门总监负责，配合总监协调内部员工关系、分配任务职责、进行监管把控并记录行为结果，而员工只需对主管负责，保持个人目标与企业、部门目标的一致性。汇鑫置业四大部门具体职责如下：销售部：负责维护已有客户关系并挖掘新客户，为客户提供全面高效的服务，收集整理客户和市场信息，完成市场调研与其他相关工作，积极参加业务学习和讨论，提高业务素质，做好工作总结。策划部：负责营销策划方案的制定和实施，负责项目宣传资料的写作，参与各种媒介宣传的创意和执行过程，负责公司品牌形象的维护，对宣传项目和广告承诺进行评审，保证对外发布信息的正确性，对媒体广告传播进行效果评估并作出书面报告。人力资源与行政部：根据公司实际情况、发展战略和经营计划，组织各种形式的招聘工作并建立公司的培训体系，负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，负责编制各岗位的岗位说明书，负责办理员工的各项社会保险手续和员工晋升、奖惩等人事手续，负责日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作等。财务部：主要职能在组织整体目标的指导下，对投资（资产购置）、融资（资12 本融通)、经营中现金流量(营运资金)以及利润分配进行管理。开发部：主要职能是为公司制定发展战略，实施项目管理，参与制订和实施开发计划，负责收集行业信息为公司决策提供依据，了解报建规范，提供技术配合，负责与各相关政府单位的公关工作，负责合理分配和使用开发费用，最大限度降低开发成本。图3-1公司组织架构图人员总量与结构是公司人力资源的重要组成部分。汇鑫置业现有员工60人，各岗位人员数量并不均衡，销售部门人员比例最高，是企业获取经济效益的主力，也是绩效考核的主要对象。公司员工学历多为本科，对知识层次要求不高，看中员工培训后的业务水平，但需要专业系统知识的关键管理岗位由研究生与博士担任。由于行业特点需要，员工多以青壮年为主，但流动性比较强，所以老员工占比较低。表3-1公司各部门人员数量情况表部门人数占比(百分数)销售部3253.3%策划部1016.6%财务部610.0%开发部58.5%人资行政部711.6%表3-2公司员工学历结构表学历人数占比（百分数）大专2643.3%本科3050.0%13 研究生35.0%博士11.7%表3-3公司员工年龄结构表年龄人数占比（百分数）25以下813.3%26-302643.3%31-35711.7%36-4046.7%40-4535.0%46以上23.0%表3-4公司员工工龄分布情况表工龄人数占比（百分数）1年以下1626.7%1-3年2030.0%3-5年813.3%5年以上610.0%根据以上数据所分析出的公司人员结构特点，可以得出建立绩效考核体系时要注意的一些事项：（一）公司销售与策划人员居多，可见组织战略重点在销售与策划两大方面，其他业务皆围绕这两项展开，因而建立部门绩效考核体系时要重点关注销售与策划两个方面。（二）公司人员学历构成中本科人员占据主导地位，公司内部人员变动记录显示，这部分人员工作时间平均在3年以上，工作经验丰富，对企业了解全面，岗位适应能力较强，可塑性高，学习空间大，因而根据平衡计分卡确立考核指标时必须突出学习成长维度。（三）公司人员以青壮年为主力，这一群体能承受较高的工作强度和工作压力，也能适应较快的工作节奏，愿意为工作需要作出调整或牺牲，因而实施绩效考核在注重结果的同时要顾全激励措施。（四）公司新入职人员占比较高，加之人员流动较大，为帮助他们尽快适应工作需要完成角色转换，要注重培训机制的作用。实施绩效考核时要思考如何培养人才、留住人才，培育年轻员工的企业忠诚，使其充分融入企业发展过程中去。14 以上对汇鑫置业的组织人员结构分析，为建立员工绩效考核体系提供了数据支撑和科学依据，有助于针对不同的考核对象灵活运动考核方法制定出具体可行的考核方案。第二节汇鑫置业绩效考核体系现状一．绩效考核对象与目的公司绩效考核对象为全体在职员工，考核目的包括以下几个方面：第一，以企业战略目标为基础，将分解后的目标进行有效落实，保证各部门员工都能有效执行企业战略规划；第二，培育健全的企业文化，树立良好的企业形象，构建公平公正的绩效考核体系，完善企业的激励制度，将绩效考核作为实现企业短期目标和长期愿景的基石；第三，对上月、上季度或上年度的整体目标执行情况进行分析总结，找出阻碍目标实现的因素，总结经验，吸取教训，明确接下来的工作内容与方向；第四，通过绩效考核结果来了解员工在上一阶段的工作成绩，为企业进行薪酬调整、发放激励工资与奖金、人力资源再配置以及指导员工个人发展提供有力依据；第五，通过对绩效考核结果进行分析，准确找出影响员工绩效的关键因素，从而有的放矢提高其个人业务水平和综合素质，也为提高企业人力资源水平奠定基础。最后，依据绩效考核结果作出人员再次分配，能有效提高人力资源利用率。二．绩效考核对象管理与周期企业绩效考核对象包括管理者和基层员工在内的公司全体员工，统一实行月度考核、季度考核和年度考核的方法，对其进行阶段性测量评价。月度考核要求在每月月底完成，季度考核要求在每季度最后一个月月底完成，年度考核要求在每个自然年年底完成。三．绩效考核方法与内容企业现行的绩效考核方法结合了业绩评定法与排序法，员工根据要求填写既定表格，填写完毕后交给上级单位或主管领导进行核实，确认无误后签字生效，再由人力资源主管根据整体表现评分对员工绩效考核结果进行排序。由于考察对象不同，公司绩效考核方案分为两种，一种是针对管理者的考核，一种是针对普通员工的考核。管理者考核的重点放在促进组织发展和完成所担职责方面，基层员工考核的重点放在目标任务完成情况方面。两种方案的考核结果均需量化为整体表现评分，并划分为“杰出、优秀、中等、需提高、差”五个级15 别。就原则上而言，“杰出”的比例不超过15%，“优秀”的比例保持在45%左右，“中等”的比例应当为30%，“需提高”与“差”的比列为10%，但最后一层次不是必须具备的。表3-5公司现行基层员工考核表姓名直接上级：职位部门：日期：考核周期目标和完成情况列出考核期间的目标和完成情况，请参考上次面谈后设定的目标主要优势请列出达成目标的主要成功因素和自身优势条件发展机会请列出不足和有待提高的地方新的目标与直接上级面谈后制定的新目标整体表现评分（共20分）□杰出该员工不仅能在考核周期内完成个人目标和部门目标，而且为企业发展作出积极贡献，被认为是部门的领导，是行业的专家，是其他员工的榜样。□优秀成功地完成预期目标，具备较强的工作能力，挖掘了潜在经济价值，体现了所有的部门成功因素请选择最合适的评分□中等基本完成部门分配的工作任务，保证相应的质量和结果，但没突出表现□需提高借助帮助基本完成个人目标，但没有高质量的行为结果，有待提升□差（0分）不能完成个人目标，而且对部门目标的完成产生阻碍作用上级评语考核成绩确认员工签名：日期：上级签名：日期：通过以上表格可看出，基层员工的考核内容包括目标完成情况、主要优势、发展机会，新的目标、整体表现评分和上级评语，其侧重点在于其个人发展方面，员工按要求填写后交由上级主管复审核实，强调上级对下级的考核权。16 表3-6公司现行管理人员考核表姓名直接上级：职位部门：日期：考核周期目标和完成情况列出考核期间的目标和完成情况，请参考上次面谈后设定的目标调整后的目标请列出达成目标的主要成功因素和自身优势条件自我评价整体表现评分（共20分）□杰出该员工不仅能在考核周期内完成个人目标和部门目标，而且为企业发展作出积极贡献，被认为是部门的领导，是行业的专家，是其他员工的榜样。□优秀成功地完成预期目标，具备较强的工作能力，挖掘了潜在经济价值，体现了所有的部门成功因素请选择最合适的评分□中等基本完成部门分配的工作任务，保证相应的质量和结果，但没突出表现□需提高借助帮助基本完成个人目标，但没有高质量的行为结果，有待提升□差不能完成个人目标，而且对部门目标的完成产生阻碍作用上级评语考核成绩确认员工签名：日期：上级签名：日期：。通过以上表格可看出，管理者的考核内容包括考核区间的目标和完成情况、调整后的目标、自我评价、整体表现评分、上级评语和考核成绩确认签名，侧重点在于目标完成和调整情况，相较于基层员工而言，管理层拥有自我评价资格。四．绩效考核工作的实施步骤汇鑫置业在进行绩效考核过程中有一套固定的方法体系，以确保考核的信度和效度，具体工作流程和方法如下：（一）在每个考核周期临近结束时，人力资源总监以电子邮件的形式将绩效考核表格发给公司全体人员，并说明阶段性任务完成的时间点。（二）员工在规定时间内完成表格，并将邮件发送给直接上级，直接上级对员工进行考核，将结果呈送给上级领导。17 （三）所有层级的被考核者在规定时间内完成表格后，由其部门负责人汇总考核结果，并将结果交给人力资源总监。（四）人力资源总监对结果进行分析并根据整体表现评分作出排序，最后向各部门主管反馈。（五）部门负责人开展业绩面谈，和自己的直接下属进行沟通交流，了解他们的想法和工作状态，在获得充分信息的前提下完善考核表格。（六）绩效面谈结束后，部门负责人打印出下属员工的绩效考核表格，交给人力资源管理总监用以存档备案。五．绩效考核结果的应用公司考核结果主要用于员工绩效工资、激励工资以及奖金的发放，还要作为岗位调整、职位升迁、惩罚淘汰的依据。但就目前实施状况而言，绩效考核结果主要作为惩罚员工的依据而没有发挥激励作用，比如月度绩效考核评分连续三次处于最后三名者将取消年终奖，一年内季度绩效考核评分超过两次处于最后三名者将被辞退。若员工对考核结果有疑问，可向直属上级领导或人力资源部门反馈，其所提出的意见或建议将由全体员工共同商讨决定是否采纳。18 第三章汇鑫置业现行绩效考核体系的问题及原因分析通过对汇鑫置业绩效考核体系现状的分析，可以看出其中存在许多亟待改善的地方，为使考核体系优化设计基于现实、有据可依，也为使制度改革更具有针对性和实践性，本文设计了调查问卷环节，以深入了解症结所在。第一节问卷调查问卷调查作为最常用的社会学研究方法，一般包含确定调研问题、抽样调查设计（包括抽样设计和问卷设计）、实施调查过程、数据处理分析，撰写调查报告和总结评估六个步骤，在此基础上得出研究结果。一．问卷调查的设计准备（一）确定调研问题。结合论文研究需要和公司改革目标，调研问题主要包括现存绩效考核体系的实施状况及其发挥的效用。由于企业规模较小，人数不多，本次研究进行抽样设计时将全体员工作为调查对象，进行整体考察。（二）问卷设计。调查问题围绕绩效考核的主要流程展开，集中在以下几个环节：一是员工对公司绩效考核体系的看法，二是员工对绩效考核激励作用的评价，三是对绩效考核手段与内容的意见，四是对绩效考核实施流程的观点，五是对考核结果反馈与应用的建议，六是对绩效考核体系优化方案的思考。本次问卷共设置问题36个，其中封闭式问题30个，开放式问题3个，混合型问题3个，涵盖了绩效考核各环节的内容，具有较高的效度和信度。以下试列举部分关键问题：1.您是否参与了公司绩效考核方案的制定？2.您对所在部门员工绩效考核方案是否熟悉了解？3.您认为绩效考核能否起到有效的激励作用？4.您认为绩效考核是否有助于公司战略目标的实现？5.您认为绩效考核能够准确衡量员工劳动过程与结果，为什么？6.您认为现存绩效考核体系是否公正合理全面，为什么？7.您认为绩效考核是否有存在的必要，为什么？8.在绩效沟通反馈过程中，您最看重哪些问题？9.您认为绩效考核结果应该运用于哪些方面？10.您觉得绩效考核体系优化设计应着重于哪些方面？19 二．问卷调查的实施步骤（一）在确定调研问题、抽取调查样本和设计问卷内容之后，开始制作电子版问卷调查样表，并进行审核与调整。（二）完成调查表制作，以邮件形式向公司内部全体员工发放调查问卷共计60份，通知调查对象认真填写。（三）填写完毕后回收调查问卷共计60份，有效问卷60份，保证了调查结果的可靠性与有效性。（四）对调查问卷结果进行汇总，制作统计表格，整理所得数据。（五）对调查结果进行分析。三．问卷调查关键问题结果分析根据所得问卷调查数据，对上述关键问题的分析结果如下：（一）您是否参与了公司绩效考核方案的制定？图4-1员工参与绩效考核方案制订状况调查结果显示，公司仅有5%的人员全面参与了绩效考核方案的制定，这些人员集中于人力资源管理部门内部，而80%的人员都没有参与到方案制定过程中去，可见现行方案并非全体员工共同意志的体现。（二）您对所在部门员工绩效考核方案是否熟悉了解？图4-2员工对绩效考核方案的了解情况调查结果显示，公司大部分员工对绩效考核方案有基本但不全面的了解，仅有少数管理者和方案制定者完全了解，可见考核体系没有引起足够重视。（三）您认为绩效考核能否起到有效的激励作用？20 图4-3员工对绩效考核激励效果的评价调查结果显示，一半以上的员工认为绩效考核具备一定的激励作用，但激励效果并不理想，少数员工人员绩效考核无激励效果，可见并非所有员工都从绩效考核中获益。（四）您认为绩效考核是否有助于公司战略目标的实现？图4-4员工对绩效考核与战略目标关系的看法调查结果显示，超过一般员工认为绩效考核的实施有利于战略目标的实现，说明能意识到绩效考核的作用，但也有接近三分之一的人认为目前的绩效体系对目标实现几乎没有影响。（五）您认为绩效考核能够准确衡量员工劳动过程与结果，为什么？图4-5员工对绩效考核衡量劳动过程与结果的评价调查结果显示，85%的员工认为现存绩效考核体系能够衡量员工的劳动过程与成果，但主观回答“为什么”的结果表明，大部分员工认为绩效考核指标设计模糊不清，没有明确的针对性，所以衡量效果有待提高。（六）您认为现存绩效考核体系是否公正合理，为什么？21 图4-6员工对绩效考核是否公正合理的评价调查结果显示，过半数的员工认为绩效考核是公正合理的，极少数员工深感不满，分析员工持现有态度的原因可发现，大部分认为绩效考核实施过程规范合理，没有暗箱操作、弄虚作假等现象。但也有极少数员工认为，绩效考核主体过于单一，自身没有机会参与，所以不公正合理。（七）您认为绩效考核是否有存在的必要，为什么？图4-7员工对绩效考核存在必要性的看法调查结果显示，70%的员工认为绩效考核体系必须存在，因为其在企业建设过程中有着重要意义；20%的员工对绩效考核的作用不很清楚，但认为其应当存在；7%的员工认为绩效考核对自身没有任何影响，可有可无；仅有3%的员工明确表示绩效考核形同虚设，不过是形式主义，没有存在的必要。（八）在绩效沟通反馈过程中，您最看重哪些事项？图4-8员工对沟通反馈中关键事项的看法调查结果显示，几乎所有调查对象都认为沟通反馈过程中应当注重五个方面：一是要具备时效性，考核结束后快速进行沟通反馈；二是要具备针对性，根22 据员工的工作性质和岗位要求进行沟通反馈，不能千篇一律不加区分；三是沟通内容要全面，不能受个人喜好影响有失偏颇；四是要重视沟通反馈的结果，所得信息要发挥积极作用；五是在沟通过程中要尊重员工，注意语气和措辞。（九）您认为绩效考核结果应该运用于哪些方面？图4-9员工对考核结果应用的看法调查结果显示，公司员工对绩效考核结果的运用很是期待，认为其应当作为发放绩效工资、调整基本工资、变更工作岗位、完善薪酬体系和提拔优秀人才的重要依据。（十）您觉得绩效考核体系优化设计应着重于哪些方面？图4-10员工对优化绩效考核体系的建议调查结果显示，公司员工认为绩效考核体系在很多方面亟须优化，主要包括绩效指标的设计、绩效方案的可行性、考核过程的公平公正性、考核结果的真实可靠性、沟通反馈的准确及时性、考核主体要多元化、考核周期要固定化，从这些方面着手进行优化设计，比较符合员工期待。第二节公司绩效考核体系存在的问题问卷调查完成之后，通过对调查结果所得数据的整理分析，从中可发现绩效考核体系主要存在以下几个方面的问题。23 一．员工对绩效考核的参与和了解不足绩效考核方案作为衡量员工工作能力、工作态度和工作绩效的手段，应当建立在对员工的工作职责、岗位要求、任务特点等方面充分了解的基础之上，但是该企业在制定绩效考核方案时没有和员工沟通交流，也没有征询不同部门主管的意见，而是依照企业内部的资料文件制订考核方案，方案拟定后由各部门主管和领导层召开会议审定，但会议并没有对绩效考核体系各方面进行深入分析讨论，仅仅流于举手表决通过的形式。基层员工只有在进行绩效考核期间才接触到考核方案，对考核内容也不十分清晰，以敷衍了事的态度对待。有些员工即便发现考核中存在的问题，但没有畅通的反馈渠道可以将意见与建议传达给相关人士，这种单向性的考核使绩效管理固步自封，缺乏动态适应性。二．绩效考核与组织战略目标相脱节从本公司目前绩效考核状况来看，绩效考核目标的制订是相关负责人根据部门或员工面临的近期工作任务制定的，并非通过层层分解企业的战略目标而得到，有时会出现员工目标与组织目标相悖，部门之间目标相冲突等问题。现代考核体系理念强调目标管理环节，注重对组织和个人设定合理目标，建立有效的约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效，通过定期考核对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制，以保证员工、部门、企业三者目标的一致性，形成促进战略目标实现的合力。根据德鲁克提出的目标管理的思想，有效的绩效考核应以企业战略目标为立足点，将全体人员认可的总目标分解为部门目标，部门目标再进一步分解为个人目标，以个人绩效目标的实现促进部门目标的实现，以部门目标的实现促进组织目标的实现，三者之间相互支撑，总目标是具有导向性的存在，并非部门或个人目标的简单相加。三．考核手段与考核主体单一目前该公司的绩效考核对象主要包含管理者和被管理者，考核手段都采取同样的方式，没有明显得区分度。但是，因为员工都有各自所属部门和具体工作内容，所以对他们的考核应当因人而异，整齐划一的考核手段只能测量基本的共性，不能有针对性地对员工进行个性化考评。比如对销售人员和策划人员的考核，都涉及劳动纪律和成本意识等方面，但真正能体现前者价值的是其创造的经济收益，而后者价值主要体现在能否在推广中准确投放客户。就企业考核方式而言，仅采取上级对下级进行考核的方法，作出简单定性的主观评价，结果缺乏权威性、公平性和公正性。更为合适的考核方法是360度考核法，从与被考核者发生工作关系的上级、同级、下级、自身、客户等多方主体那里获得被考核者的信息，并24 以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估，如此可以避免个别角色偏见，使所得结果更加客观合理。四．关键绩效指标设定不科学关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标作为连接个体绩效和组织目标的一个桥梁，是针对组织目标起增值作用的工作来设定的，它应该是可以量化的，如果确实难以量化，那也必须是可行为化的，因而在确立关键绩效指标时要遵循SMART原则，即明确的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的，可借助头脑风暴法、鱼骨分析法、关键成功因素法等确定关键绩效指标。由公司目前绩效考核体系看来，主要从目标和完成情况、主要优势、发展机会、新的目标四个方面进行考核，这种划分过于粗略笼统，缺乏量化标准，没有明确针对性。企业可以考虑从层层分解得来的部门或个人目标设定相应的考核指标，使之能准测考评员工的工作绩效、工作态度和工作能力。五．绩效考核缺乏及时有效的沟通反馈绩效沟通是指被考核者的直接上级和其他相关人员，通过交流沟通或提供机会，给被考核者以指导培训、监督支持、纠错鼓励等帮助行为，促使其如期完成绩效计划。绩效沟通的必要性主要体现在三个方面：一是有助于管理者掌握员工工作进展状况，二是满足员工需要管理者进行辅助支持与指导评价的需求，三是对绩效计划作出必要的调整。绩效反馈是指在绩效考核结束后将考核结果反馈给被考核者的过程，其中绩效面谈是重要的反馈途径，其有助于下属了解主管对自身的期望，了解自身的绩效水平，认识到自身有待改进之处，争取在下个考核区间内有所提升。就该公司目前的考核体系而言，绩效沟通与反馈是极为薄弱的环节，员工无法及时得到绩效反馈信息和管理者的评价，难以明确知晓自身的工作成绩和缺陷，既得不到鼓励和赞赏来提高积极性，也得不到批评和指正来调整工作方式方法。六．绩效考核结果应用缺乏激励效果绩效考核结果直接反映了员工在一定时期内的工作水平与状态，所得成绩与现存缺陷，绩效结果应用即以考核结果为依据在某些方面采取一定措施促使组织和个人朝着预期方向发展。绩效结果最常应用于员工薪资调整、工作岗位调整和人员培训与开发，从而起到调动积极性、提高能力、开发潜力等作用，激励员工25 取得更高的绩效水平。从公司目前绩效考核结果应用情况看来，在一定程度上增加了工资奖金，提高了员工收入水平，调动了工作积极性，但是这种激励效果并不能长时间维持，当物质刺激消失后员工往往情绪消极。根据马斯洛的需求层次理论，人的“缺失需要”获得满足后，会继续追求“成长需要”，即求知需要、审美需要和自我实现需要。因而，仅依照绩效考核结果给予物质奖励是最基本的，更为关键的是为员工提供成长空间、发展平台和上升渠道，帮助他们实现自我价值，也可是绩效考核结果得到充分应用，起到持续的激励效果。第三节绩效考核体系现存问题产生的原因通过对问卷调查所得结果的分析，本文已找出现行绩效考核体系存在的主要问题，想要对症下药优化绩效考核体系，还必须明白产生问题的原因。本着具体问题具体分析和一切从实际出发的原则，经过一段时间的实地观察了解，总结出以下几方面主要原因。一．绩效管理观念落后汇鑫置业作为一个小型企业，总体规模小，员工数量少，在创立之初为抢占先机将工作重心放在市场开拓方面，忽视企业内部的制度化管理。随着企业的发展壮大才着手建立考核体系，但由于各方观念问题导致考核体系有所欠缺。（一）管理者对绩效考核认知模糊许多管理者认为建立绩效考核体系的初衷是规范企业员工行为，通过适当的惩罚措施约束和控制那些存在迟到早退、旷工休假、不按时完成任务等问题的员工，以此增加他们的工作压力，促使其行为朝着预期方向发展，给公司创造更多的经济价值，但管理者却没有意识到绩效考核对公司长远发展具备的重要意义。此外，由于企业创立初期规模小、管理层次少、经营业务单一，决策权集中在个别领导手中，他们习惯于按照自身意愿分配任务与发号施令，不按照既定管理程序行事，对绩效管理不以为意。（二）考核者对考核目的理解有误绩效管理的结果虽然应用于绩效工资和奖金的发放，但其目的并非为提高薪资待遇，而是为有效提升组织和员工的绩效，促使企业战略目标的实现。绩效考核作为绩效管理的关键环节，则是为准确评估组织和个人绩效以便制定和实行激励措施。因而，在制定绩效考核方案的过程中，考核者要充分了解员工情况，树立正确的考核目的，保证部门组织战略目标的贯彻落地。该公司的考核者主要是上级管理人员，由于他们本身对绩效管理认知偏差，所以对考核目的理解有误。（三）员工整体绩效考核意识淡薄26 由于该企业本身的性质和特点，业务人员所占比例较大，比一般职能人员受到更多重视，具有举足轻重的地位。业务人员认为衡量工作成绩的关键指标是其所创造的经济收益，绩效考核只是一种形式，并不会产生实质性影响。业务部门领导习惯于粗放型管理办法，常常厌烦搜集数据信息和填写考核表格等工作，加之短期内看不到绩效管理的成效，便轻视甚至抵制绩效考核工作。其他部门的员工则认为绩效管理是人力资源部门的事情，不属于他们的职责范围，抱着多一事不如少一事的心态，不积极主动参与绩效管理工作。二．考核者专业能力素养欠缺就该企业目前采用的考核手段而言，其考核者是公司内部的管理者，绩效考核体系也是由管理者们商讨制定，由于管理者缺乏专业学科知识，没有接受过绩效管理的相关培训，受自身认知局限性的制约和固有观念的支配，对激励机制的选择过于简单易行，使得绩效考核具备主观随意性。此外，考虑到成本因素，企业管理者不愿聘请人力资源师帮助制订切实可行科学有效的方案，也不愿花费过多时间精力进行绩效考核与考评，导致整个绩效管理体系敷衍了事，流于形式。人力资源管理部门的相关人员，由于绩效考核观念和认知的偏差，也不能发挥自身专业优势影响考核体系。三．考核结果过于均等化在进行问卷调查的过程中，笔者曾询问某部门经理能不能对下属的工作绩效进行有效区分，是否了解员工分别属于哪一层次，他认为员工们各有所长，很难在评价标准不统一的情况下挑选出优秀者。对比往期考核结果，也发现考核结果扎堆，大部分都集中在“中等”水平，没有特别突出的优秀者，也没有明显待改进者。坚持公平公正原则是绩效管理使人信服并取得成效的关键，但同时要意识到，任何领域都不存在绝对的公平公正，激励效用是绩效管理发挥作用的机制，如果只关注绝对的公平公正而忽视激励效应，则会得不偿失。27 第四章汇鑫置业绩效考核体系改进方案绩效考核体系作为团队及个人有关考核事项的制度说明，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以推进的保障，其建立有助于评价团队和员工的工作状况。绩效考核体系由绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容和绩效考核结果等方面组成，在进行绩效考核体系设计时，绩效管理方式方法要与公司发展战略及公司决策领导管理风格相匹配，应将中高层管理者及业务骨干的利益与公司利益密切联系，形成全体员工休戚与共，风险共担的局面。然而汇鑫置业现行绩效考核体系存在很多问题，不仅无法有效激励员工，反倒产生一定的负面作用，阻碍了公司的发展壮大。本章结合前文分析得出的问题和原因对绩效考核体系进行优化设计，提出相应的解决方案。第一节影响绩效考核体系改进的因素对绩效考核体系进行优化设计是关乎各方利益的事情，必须综合考虑多方面影响因素，在此基础上进行科学合理的改善或重构，使之能够持续不断地发挥作用，而且具备动态适应性。经分析总结，影响绩效考核体系优化设计的因素主要包括以下几个方面。一．组织战略目标及其分解企业一般都会有比较清晰的发展思路和战略，有企业愿景及近期发展目标，根据外部环境变化以及企业内部条件，制定出年度经营计划及投资计划，并在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将企业的经营目标向各部门分解，就会成为部门的业绩目标；各部门目标向每个岗位分解，就成为每个岗位的关键业绩指标。战略目标制定的过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员和基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了企业目标可以层层向下分解，另一方面能使目标的完成具备群众基础。对绩效考核体系的优化设计而言，企业经营目标的制定与分解是极为重要的影响因素，这个环节的工作质量对于绩效管理能否取得实效非常关键。二．绩效目标的科学合理性绩效目标是指考核者为被考核者提供其所需要的评价标准，以便双方客观地交流沟通，对绩效进行评价衡量。绩效目标包括绩效内容和绩效标准，绩效内容界定了员工的工作任务和职责，包括绩效项目和绩效指标两个部分，绩效项目包28 括工作业绩、工作能力和工作态度，绩效指标是指绩效项目的具体内容。绩效标准是指与其相应的每项目标任务所应达到的目标要求，明确了员工对于绩效内容界定的事情应当如何来做或者做到何种程度。科学合理的绩效内容能顺利分解成可执行的单元，反过来促进组织目标的实现，明确清晰的绩效标准有助于保证绩效考核的公正性，绩效目标的设定应当遵循SMART原则。三．绩效考核指标的提取方法及其权重选择合适的绩效考核指标，明确各指标的权重，制定客观的评价标准，是绩效考核体系优化设计的关键环节。绩效计划制定环节最为重要的工作，就是选择关键业绩指标并赋予其一定的权重，企业指标选择及权重配置是其战略导向的体现。通常，企业会结合现阶段目标和工作重点，采用战略驱动绩效指标分析方法，分别从部门考核指标库和岗位考核指标库中选择对部门和对岗位的考核指标并分配相应的权重。此外，企业和各部门应注意建立关键业绩指标词典并定期更新，使其能反映公司工作目标和重点的动态变化，更具有针对性。在分配权重时，应坚持以战略目标和经营重点为导向的原则，指标权重差不得超过一倍。四．选择关键业绩指标坚持的原则关键业绩指标选择及其权重确定是考核者与被考核者经过双向沟通达成共识的过程，被考核者应当全面参与项目选择、权重确定、考核指标说明等环节，在充分理解考核指标的基础上作出力所能及的承诺。所以，在选择关键业绩指标过程中必须坚持三个原则：一要确保关键业绩指标少而精，切忌大而全，准确挑选出对组织绩效贡献最大的方面进行考核，充分发挥关键业绩指标的导向作用，避免选择过多无效指标削弱核心指标；二是坚持结果指标和过程指标相结合，用结果指标衡量那些可量化的工作产出，用关键行为衡量那些结果难以量化或者获取成本较高的项目；三是合理分配否决指标、奖励指标和奖惩指标，因为此类指标不占权重，所以其数量对绩效考核的导向问题没有影响。五．绩效考核方法和工具的选择本文采用系统考核法中的目标管理法、平衡计分卡和关键绩效指标法，在第2章已经对此三种考核方法的具体内容、适用范围和优缺点进行介绍，对绩效考核体系优化设计的过程中做到灵活运用，使考核更具有针对性、可行性与实效性。29 第二节绩效考核体系改进的原则绩效考核体系优化设计涉及多方面的调整与变革，为使优化工作有条不紊地开展，也为使考核体系真正发挥其正面影响作用，必须要遵循几条基本原则与要求，同时坚持SMART原则、符合公司发展目标原则、明确考核评分标准原则和坚决宣贯落实原则。一．绩效考核体系的基本原则与要求（一）公开开放原则绩效考核体系若想获得企业全体员工的认可与支持，必须保证相关信息的公开透明。公开与开放原则主要体现在两个方面：一是相关制度的制定必须坚持公开开放的原则，在最大程度上减少考评工作的神秘感，甚至要鼓励员工积极参与到制度的制定过程中去；二是要确立十分明确的考核评价标准，让工作开展有据可依，不受个人主观意志的左右。（二）公正客观原则绩效考核若想得出准确可靠的结果，必须做到一切从实际出发，以实事求是的态度对员工进行评价，竭力避免主观感情色彩的影响。同时，对相同部门、相同岗位员工的考核标准应该保持一致，不能因人而异，因事而异，这样建立起的考核体系才能得到员工的信任与配合。（三）制度化与程序化原则绩效考核是对员工的工作态度与能力、工作行为与结果等多方面的评价，也是预测员工未来行为表现的一种手段。只有建立明确的制度流程，才能保证考核体系的连贯性与可行性，从而逐步了解员工潜能并提升绩效水平。（四）反馈与修正原则绩效考评结束后，各级部门主管应及时告知被考核者的考核结果并作出解释说明，双方应就考核周期内的表现进行沟通交流，肯定成绩和进步，指出缺点和不足，明确接下来的努力方向与工作重点等。另外，各级主管也应关注并采纳被考核者的合理想法，更好地完绩效管理工作。（五）正确性与可靠性原则正确性是指测量结果能够有效反映测量内容的程度，又称效度。绩效考核的正确性是指考核结果真实反映组织或员工工作态度与能力、工作行为与结果的程度。可靠性是指测量结果的一致性和稳定性，又称信度。绩效考核的可靠性是指人力资源部门所收集到的有关员工绩效考核结果的信息必须具有稳定性，这就要求绩效考核必须采用明确的尺度，使不同考核者对同一组织或个人的评价结果具有一致性。30 二．绩效考核指标设定应遵循SMAET原则判断一个绩效考核指标是否具有可操作性，要从指标定义、评价标准、考核结果和考核导向等方面来看，设定关键业绩指标一般需要符合以下几个原则，通常称为SMART原则。S-specific，明确的。绩效考核指标应该是具体明确而非抽象笼统的，考核指标要切中特定工作目标，表示具体工作结果或行为；评价标准应该准确定义，不能含糊不清。M-measurable，可衡量的。绩效指标是数量化或行为化的，是可以用定量或定性评估衡量的。数量化的绩效指标应能精确计量，可以是数据调查、抽查、检查等统计意义上的衡量，或是工作发生差错次数的计量。行为化的绩效指标应能准确描述，关键控制点行为特征应该能够清晰表达。A-attainable，可实现的。绩效考核目标应当是员工通过努力可实现、可达成的，这是绩效考核指标制订的核心原则。考核指标要适中，如果过高会挫伤员工的积极性甚至导致自暴自弃，如果过低则不具备督促和激励作用，不能促进企业战略目标的实现，也丧失考核原本的意义。这一原则既要求绩效指标具备可操作性，也要求其能帮助员工提升能力素养，争取完成更高目标。R-relevant,相关的。绩效考核指标及绩效考核结果应与工作具有相关性，要在充分了解各部门职能职责的基础上设定，被考核者可以决定或影响绩效考核指标的达成，如果被考核者不能控制或影响考核结果，那么绩效指标就不是合理可行的。T-time-bound，有时限的。绩效考核是一段时间内工作的绩效，目标应该在规定时间内完成，如果工作目标没有确定时间期限就不具有可操作性，要给出明确的时间限制，尽量避免使用“尽快”“较快”等模糊的时间概念。三．绩效考核体系要符合公司发展目标通过前文的调查分析可发现，该公司目前的绩效考核体系未与公司年度经营目标和长期发展战略挂钩，部门和员工根本不了解公司的年度经营指标，这就造成上下级之间，整体和部分之间的沟通错位。如果绩效考核指标是通过企业整体目标分解得到，那么个人、部门、企业三者之间的考核指标应当环环相扣、层层衔接、具备一致性和同向性，这样才能保证考核的可量化、可操作、可实施。四．绩效考核评分标准要具有明确性绩效考评标准是考评者通过测量或与被考评者商定所得到的为各项绩效指标评分的基准，依据组织战略一般可分为个人和群体两类，包括工作行为标准和31 工作成果标准。定量指标评价标准通常有加减分法、公式法、规定范围法，定性指标评价标准通常有加减分法与综合评分法，能否为每项考核指标选定合适的评价标准，直接影响最终考核结果是否公正有效。尽管标准多种多样，每一项也有明细要求，但衡量绩效始终要遵循两个原则：一是能否使工作成果最大化，二是是否有助于提高组织效率。明确考核标准与设定考核指标相辅相成，二者是绩效考核体系的关键组成部分。五．开展绩效考核宣传贯彻及培训工作任何工作的开展都需要具备一定的群众基础，绩效考核作为针对全体员工进行的一项直接与经济利益挂钩的工作，更要争取获得广泛的理解支持，以减少工作开展的阻力。想要达成这一目的，就必须对绩效考核体系进行宣传贯彻和培训，一要通过会议讲解使全体人员明白绩效考核工作的战略意义，调动他们的积极性和主动性，二要对绩效考核体系的实施流程进行培训，使大家明白工作程序、配合工作开展、推动工作进度。总之，员工们接受理解绩效考核体系将为绩效考核工作的顺利推进提供良好的氛围环境，从而避免消极阻碍作用。第三节绩效考核体系的改进内容绩效考核体系的改进是一项全面系统的工作，要充分考虑各个环节间的相关性与协调性，实现各环节的同步优化改进。经过上文对影响绩效考核改进的因素分析，本节从前期准备工作、考核主体与周期、考核指标及权重设计、考核方案、考核沟通反馈和考核结果应用五个方面进行绩效考核体系的改进。一．做足前期准备工作（一）收集相关信息。在进行绩效考核体系优化设计之前，必须充分掌握与之有关的信息资料作为决策依据。在搜集信息资料的过程中，灵活采用多种方法，如面谈法、实地观察法、问卷调查法等，以便深入了解每个岗位的任职要求、职责范围、工作目标等内容，据此进行职位分析。（二）进行职位分析。确定企业绩效考核指标的前提条件是对公司的职位进行分析，职位分析是从公司的实际情况出发，结合行业类似职位现状，对该职位所需技能、资质和条件进行分析，在此基础上设定该职位所应达到的绩效条件，明确何种表现符合职位要求，何种表现不符合职位要求。（三）制定岗位说明书。岗位说明书是公司根据自身具体情况制定的，表明期望员工做什么，规定员工应该做什么、怎么做和在何种情况下履行职责的总汇。制定岗位说明书前，公司人力资源部门应当和各职位需求部门进行充分交流讨32 论，使岗位说明书的各项内容尽可能详尽，以作为绩效考核体系构建的基础资料。二．重置绩效考核主体与周期（一）绩效考核主体。汇鑫置业现有绩效考核主体局限于管理阶层，形成上级对下级的直线考核，经改进的考核主体范围适当扩大，管理者的考核由上级领导、人力资源总监共同根据其行为表现进行评价，同时引入员工与部门满意度这一要素，保证考核结果的客观真实性。（二）绩效考核周期。汇鑫置业现行绩效考核周期分为月度、季度和年度，考虑到地产行业产生经济效益的滞后性，改进后的绩效考核周期分为季度和年度，以便更好衡量员工在一定时间段内的劳动成果。三．确定绩效考核指标及权重对公司的绩效考核体系进行优化设计，最为关键的环节是设计对绩效考核指标和权重。如前文所述，绩效考核体系设计要从公司战略目标出发，通过自上而下的层层分解得出部门和个人绩效指标，整个过程中要坚持SMARET原则，按照该原则对高管、中层和基层员工进行关键绩效指标和权重设计。（一）高层管理者绩效指标与权重设计对企业层面的考核，一般采用平衡计分卡的方法提取关键业绩指标，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度进行分析。使用平衡计分卡的优势在于：首先，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解，不仅强调了纵向的一致，更突出了横向的跨部门的协调；其次，平衡计分卡从财务维度说明了已采取的行动所产生的结果，又从其他维度补充财务衡量指标，不仅保持了对组织短期业绩的关注，也兼顾其他驱动因素保证组织发展后劲；最后，平衡计分卡考虑了结果和过程、内部与外部、财务指标与非财务指标的平衡。图5-1平衡计分卡结构示意图33 财务维度：从财务角度来看，主要考虑如何满足股东和投资者需求，如何实现股东价值最大化。企业是以营利为目标的经济组织，各项活动都围绕着营利这一核心开展，企业只有提供有价值的产品和服务并藉此获得利润，才能吸引股东和投资者持续不断提供资金。因而，财务指标是最为关键的部分，能全面综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量公司给股东创造的价值，一般包括获利能力、增长和所有者权益三个方面的内容。客户维度：为满足股东和投资者的长远回报，企业必须关注自身所提供产品与服务的对象——客户，只有获得客户的青睐和支持，企业才能持续不断获取收益维持生存和发展。因此，从客户角度设定绩效考核指标，提高服务质量，提高产品性能，满足客户需求，是企业长远发展的基础保障。从客户角度分析绩效指标，主要考虑客户数量、客户满意度和客户投诉率等相关内容。内部运营维度：为满足顾客需求，获得市场竞争优势，企业必须思考自身擅长什么，具备什么样的核心竞争力。企业内部运营不求每个环节都做到最好，但求某些环节做到卓越从而获得竞争优势。因此，提炼企业内部运营方面的指标，有助于改善管理流程和业务流程，提高公司运营效率和效果。学习成长维度：为满足客户需求，提高运营效率，获得持久财务回报，企业必须不断成长以提供高质量、多元化的产品和服务，组织和员工的学习就显得尤为重要。企业层面的学习成长主要考虑员工在企业运营中是否获得进步，从该维度提炼关键绩效指标，一般考虑员工培训参与率、人才适配度等内容。在制定公司高管的关键指标时应当注意以下几点：第一，绩效指标要能准确反映企业的战略要素，量少而精；第二，每个绩效指标都应当是可衡量的；第三，上级的绩效指标和下属的绩效指标应当具有因果关系。综上所述，可得到公司级绩效考核指标，如下图所示：表5-1公司级关键绩效指标表维度战略目标关键驱动因素关键绩效考核指标经营收入经营收入，经营收入增长率具备持久的营利经营成本成本预算，成本预算完成率财务能力，为股东创造资产报酬率，资产负债率，总资产、流动资价值资产运营产和应收账款周转率利润利润总额，利润增长率客户回访率，客户流失率，客户开发率，市满足客户需求，提客户管理情况场占有率客户高客户满意度，保留老客户，拓展新客户满意度客户满意度调查34 客户客户获利能力客户获利增长率服务质量客户投诉率成本费用控制成本费用利润率，成本费用控制率内部提高内部运营效运营率，培育核心竞争项目开发质量控制问题数量，问题解决率优势开发流程项目管理，开发流程控制人才储备人才流失率，人才适配度学习提升个人价值，实员工满意度员工认可度，员工参与度成长现组织目标员工培训培训参与度，培训覆盖率，培训计划完成率关于公司高管绩效指标的权重设计，要结合公司本身的发展状况、所处行业其他公司的做法以及具有代表性的绩效考核案例。本文的研究对象是置业公司，属于处在转型期的传统行业，公司里以业务人员为主力，公司发展主要依托内部运营状况和业务状况，想在行业内保持竞争优势，必须要不断拓展项目，提供高质量的产品和服务，同时注重员工业务能力素养的提升。因此，对四个维度的权重进行如下设定设定：财务约占15%，客户约占10%，内部运营约占50%，学习成长约占25%。（二）中层管理者绩效指标与权重设计部门作为一个考核单元，最宜采取和企业相同的平衡计分卡方法，从财务、内部运营、客户和学习成长四个维度来提取绩效指标。在公司高管的绩效指标设计完成后，需要将其分解为各部门的绩效目标，通常要根据部门职责和其在公司内所处位置进行综合性考虑，一般由公司管理阶层进行充分讨论沟通后产生的，常用方法有头脑风暴法、鱼骨分析法和德尔菲法。中层管理者绩效考核指标的权重设计，一般由部门主管和部门相关利益方共同制定，最普遍的方法是各自写出对每一绩效考核指标设定的权重比例，然后进行加权平均。（三）基层员工的绩效指标与权重设计部门层面的绩效考核指标部门的制定出来后，可以再次进行分解确定员工个人层面的绩效指标。通常情况下，由部门管理者根据本部具体情况和部门内的职责分工，与员工进行充分沟通，在达成一致结论的基础上采用SMART原则和其他绩效指标提取方法来设定。设定绩效指标时应注意，那些承担管理职责的员工应进行更多绩效结果考量，基层员工则倾向于对其工作行为进行设定。一般而言，相较于结果指标，基层员工的行为指标应占有较大权重。35 四．设计绩效考核方案绩效考核方案的设计乃本文重点所在，相较于企业现行绩效考核体系而言，此次优化设计的着力点主要体现在三个方面：一是以系统考核方法取代非系统考核方法，二是通过分解企业目标提炼出关键绩效指标并确定权重，三是为不同员工设定不同的考核内容。（一）部门绩效考核体系方案设计通过对绩效考核现状与存在问题的分析，可以看出汇鑫置业部门绩效考核体系缺失，前文已经对部门绩效考核指标及各指标权重的设计作出分析，在此基础上得出各部门绩效考核体系。以开发部门为例，从财务维度、内部运营维度、客户维度和学习成长维度提取出关键绩效指标并确定各指标权重和考核标准，得出下列表格。表5-2开发部绩效考核指标表权重（百考核考核项目考核指标指标说明目标值考核标准分数）频率成本控制在80万以内，100分；开发管理费用成财开发费用控成本控制80-100万，90分；15%本不得超过公司年度100万务制率成本控制100-110万，60分；管理规定的限额成本控制超过120万，0分项目各项报建计以实际一级计划节20%划节点完成情况年度完成值按照完成率线性计分点完成情况加权汇总考核签订《框架合作协议》，60分；内部运营土地拓展指总部及区域下达18%年度1块签订具体地块《合作协议》，标完成情况指标的完成情况100分；体系化执行部门员工加权平以实际12%年度按实际得分计分度均得分值为准政府关系维政府关系日常维客户维度10%年度总经理评分护护情况部门员工年实际参加培训人按实际度培训参与8%次与应参加培训年度每无故缺席1人，扣10分值考核率人次之比学习成长关键人才离主管以上人员的按实际主管及其以上管理人员每离职11%年度维度职率离职数量值考核1人，该项扣10分配合人资部招聘HR将建立递交给部门负责人，按实际招聘配合度6%本部员工所作的年度需3日给出回复意见，若满意值考核贡献度则在5日内安排面试，每延迟36 1天扣10分，直至扣完公司日常运营中发生重大风按实际减分项，每出现一次风险事故，出现重大风险事年度险事故值考核扣10分非权重指故加减分项标作出突出贡为公司运营作出按实际加分项，每作出一次突出贡献，年度献突出贡献值考核加10分（二）管理人员绩效考核体系方案设计针对管理人员的绩效考核方法，通过对部门绩效目标的分解，结合员工岗位职责和工作特性，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面确定绩效考核指标及其权重。下面以人资行政部总监为例，设定绩效考核方案。表5-3人力资源总监绩效考核指标表权重（百考核考核资考核项目考核内容绩效目标值分数）频率料来源部门费用控制7%月度费用控制在10万以内财招聘费用预算达成率4%年度高于85%财务部务培训费用预算达成率4%年度高于90%部门管理制度的全面各项管理制度条款出现遗漏或失误的内容不6%性与可行性得超过3处年度工作计划完成率8%年度高于95%1.招聘大专、本科学历的人员10人，占员工总数的17%；招聘工作完成情况7%年度2.招聘研究生、博士学历的人员2人，占员工总数的8%关键员工保有率8%年度高于80%内人力资1.根据企业发展情况，每年3月份完成薪酬部源部与企业薪酬政策、员工福利方案的编制工作；运6%年度各职能日常薪酬管理工作2.企业总体薪酬额增长率控制在20%以内；营部门3.员工对薪酬状况的不满意率不得超过5%1.对中层领导每半年进行一次考核，覆盖率达到100%；季度绩效考核的有效性9%2.对各部门员工每季度进行一次考核，覆盖半年率达到95%；3.员工对绩效考核不满意率不超过10%处理员工投诉、争议未及时对员工投诉及有关人事争议做出有效6%年度的及时性与有效性解决的比率不超过20%/季学培训计划完成率6%年度人力资1.中高层人员培训计划完成率达到100%；37 习源部2.基层员工培训计划完成率达到85%成人均接受培训实践6%年度高于120小时/年长培训的参与率5%年度高于90%企业关键人才的培养8%年度高于160小时/年1.员工满意度综合评价达到比较满意等级；满员工满意度4%年度人力资2.满意率高达80%意源部1.部门满意度综合评价达到满意等级；度部门协作满意度6%年度2.满意率达到90%（三）基层员工的绩效考核体系方案设计基层员工绩效考核体系要与管理者的有所区别，因为两者的绩效考核结果同企业利益的关联程度不同，两者的主要职责和工作内容也决定考核指标偏重有所差别，基层员工的绩效考核内容主要包括业绩考核、能力考核和态度考核三个层面。业绩考核是对员工所承担岗位工作的成果进行评估，其构成要素主要包括工作质量、工作成果、任务完成度等；能力考核是根据职位说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来能力作出测评，测评内容包括组织计划能力、决策与领导能力、创新能力等；态度考核的重点在于考查员工对工作的负责程度、认真度、主动性等方面，工作态度作为工作能力向工作业绩转换的“媒介”，虽然难以量化但却不可或缺。下面以在本公司内占比最高的销售人员为例，作出绩效考核体系设计表格。表5-4销售人员绩效考核指标表项目占比权重（百考核项目考核指标评价标准评分（百分数）分数）销售额完成率=实际完成销售额/计划完成销售额完成率12%销售额考核标准为100%，每低5%，扣除该项1分定量与上一月度或年度的销售业绩相比，每增销售增长率10%指加1%加1分，出现负增长不扣分标每超过规定标准5%，加1分；低于规定标销售回款率10%工准，得0分作新客户开发数10%每增加一位新客户，加2分70.0%业1.未在规定时间内完成市场信息收集工绩作，得0分；市场信息收集6%定2.每月收集市场信息不得低于60条，每少性一条，扣1分指1.未在规定时间将相关报告交到指定处，标得0分；报告提交6%2,报告质量评分为4分，低于此标准者，得0分38 销售制度执行6%每违规一次，该项扣1分由于个人原因影响团队工作的情况，每出团队协作10%现一次，该项扣1分1.了解公司产品基本知识，得2分；2.熟悉本行业本公司产品，得3分;3.能熟练掌握本岗位需具备的专业知识，专业知识4%对其他相关知识了解不多，得4分；4.熟练掌握业绩知识和其他相关知识，得5分1.较弱，不能及时作出正确判断，得0分；2.一般，能对问题进行简单的分析判断，得2分；工3.较强，能对复杂问题进行分析判断，但分析判断能力6%作不能应用到实际工作中去，得3分；20.0%能4.强，能迅速对主客观环境作出正确判断，力并灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩，得5分1.能清晰准确表达想法，得2分；2.有一定的沟通能力，得3分；沟通能力5%3.能有效化解矛盾，得4分；4.能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通，得5分1.思想比较保守，应变能力较弱，得1分；2.有一定的灵活应变能力，得3分；灵活应变能力5%3.应变能力较强，能灵活采取相应措施，得5分1.员工月度出勤率达到100%，得满分；迟员工出勤率2%到一次，扣1分；2.月度累积迟到3次以上，得0分日常行为规范2%违反一次，扣2分工服务意识3%出现一次客户有效投诉，扣3分作1.工作马虎，不能保质保量完成工作任务10.0%态且工作态度不认真，得0分；度2.能自觉完成工作任务，但有时出现失误并推卸责任，得2分；责任感3%3.能自觉完成工作任务且对自身行负责，得4分；4.不仅做好本职工作，而且主动承担公司内部的分外工作，得5分39 五．规范绩效考核沟通与反馈（一）规定反馈时间。人力资源部门必须在考核结束当天将考核结果反馈给各级领导与各部门，各部门主管收到考核信息后要第一时间向部门员工公布，确保整个环节的时效性，为下一环节的开展打好基础。（二）进行绩效面谈。上级领导和部门主管在得知考核结果后三日内，必须完成下属员工的面谈工作。主管在绩效面谈前需要作如下准备：第一，了解员工绩效考核周期内工作行为与所得评价；第二，根据考核结果确定面谈问题，要以开放性问题为主，以了解员工心理状态、存在问题、改进方向为目的；第三，选择面谈形式，结合员工特征决定采用集体面谈还是单独面谈；第四，记录面谈过程，将面谈中的重点内容记录下来，以便对考核结果进行纠偏、核实和完善。另外，绩效面谈要建立在彼此信任和尊重的基础上，做到平等交流，双向互动。（三）建立员工绩效档案。绩效面谈结束后，部门负责人打印出下属员工的绩效考核表格，交给人力资源管理总监用以存档备案。六．落实绩效考核结果应用（一）绩效工资的发放。公司坚持奖优惩劣的基本原则，会整体设定范围从0-120%的业绩系数，根据考核结果设定范围从0-25%的年终奖占年度收入比例，通过既定方式计算出年终奖金数目。发放绩效工资时，全体员工每月统一预发70%，再根据季度考核结果核算标准发放20%，最后根据年度考核结果计发最后的10%。（二）岗位的调整。在岗位调整方面，根据员工个人意愿及其行为表现，结合其工作能力与优势，可在企业内部部门之间进行职位变换，绩效考核结果将作为其能否胜任职位的重要依据；在职位升迁方面，当多位员工都符合升迁要求时，本年度和上一年度整体绩效评分最高者优先提拔，计算方法是季度与年度评分分别按照40%与60%的权重求值，再相加求和进行比较。（三）员工的招募与甄选。绩效考核结果是组织制定招募计划的重要依据，企业会根据绩效指标确定招募活动需要吸引具备何种能力和态度的人员。同时，企业会以绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，进而甄选出能促进目标实现的优秀人员。40 第五章汇鑫置业绩效考核体系实施保障本文通过对汇鑫置业现存绩效考核体系的分析，发现了其中存在的问题及问题产生的主要原因，并在此基础上对员工的绩效考核体系进行了优化设计。在新的绩效考核体系成形后，必须将其进行贯彻落实才能发挥应有的作用和价值。全新绩效考核体系的实施必然带来企业内部利益关系的变革，影响员工原有的工作环境和工作状态，不论考核体系本身好坏，其实施初期都会面临一定的阻力，因而制定保障措施显得尤为重要。保障措施一般从三个方面着手，即建立组织保障、制度保障和人员保障。第一节绩效考核体系实施的组织保障本文研究发现组织本身是诱发绩效考核问题的关键因素，即领导阶层绩效管理观念落后，管理者绩效考核认知模糊，基层员工绩效考核意识淡薄，考核主体专业素养欠缺等，都阻碍了绩效考核体系的顺利实施。因此，要想新的绩效考核体系贯彻落实，必须克服错误认知和行为缺陷，建立相应的组织保障。一．转变全体员工的固有观念由于该公司最初建立绩效考核体系是为规范员工工作行为，杜绝因管理不当产生的不良现象，所以管理阶层一贯将绩效考核视为约束员工的有效手段，错以为考核目的是让员工在外力作用下按时完成工作任务。这种片面性的认知严重阻碍了绩效考核体系作用的发挥和价值的体现，也使员工产生反感乃至抵制情绪。因此，必须自上而下转变员工观念，以正确的意识指导正确的行为。（一）管理阶层要组织会议活动，与全体员工深入探讨实施绩效考核的目的和作用，倾听集体声音，解答不同疑惑，明确考核意义。经过有计划有组织的沟通讨论，引导大家得出正确的结论，即绩效考核是为实现公司战略目标、为提高部门经济效益、为实现员工个人价值而服务的，在实施过程中每个人都应以发展的眼光看问题，避免被短见和偏见所蒙蔽。（二）绩效考核应自上而下逐步落实。管理者必须率先垂范，积极配合相关部门的考核工作。绩效考核体系的制定者，应通过层层分解公司战略目标得出部门和个人的考核指标，对全体员工进行有针对性地考核，逐步获取大家的认可与支持。（三）正确认识绩效管理与其他人力资源管理模块的关系。变革企业绩效管41 理制度，尤其是设计绩效考核体系，需要花费大量的时间、精力和费用等成本，同时也要认识到卓越的绩效管理为公司带来的巨大收益，做到充分衡量成本与收益的比率，设计最为经济合理的考核方案。二．对绩效考核主体进行专业培训在绩效考核方案实施之前要做多方面的准备工作，其中最不可或缺的就是对绩效考核主体进行培训。绩效考核主体作为通过绩效考核体系主动向被考核者施加影响的一方，其对考核体系各方面的理解认识直接影响考核效果。对考核主体进行培训的主要目的，就是避免因对相关内容理解错误而导致执行环节出现错误，最终造成考核误差。为各部门负责人提供相应的管理知识和技能培训，使其能根据不同绩效结果采取不同应对方法，有利于将公司整体绩效与个人绩效通过部门绩效建立联系，明确每一阶段的工作目标，引导基层员工不断提高自身绩效水平，最终形成实现公司战略目标的合力。三．动员全体员工积极参与绩效考核并不仅仅是人力资源管理部门的工作，它与公司每位成员息息相关。好的绩效考核体系有助于个人和组织目标的实现，坏的绩效考核体系则阻碍个人和组织目标的达成，因而每位员工都必须关注绩效考核体系是否科学合理，并意识到其与自身经济利益直接挂钩。全体员工的积极参与，将为绩效考核体系的设计提供有用信息，为绩效考核体系的实施提供不竭动力，为绩效考核体系的改善提供意见建议。企业可通过先提薪后考核的策略让考核结果与奖金挂钩，也可通过制定奖励方案或业绩合同的方式激发员工的参与积极性。第二节绩效考核体系实施的制度保障为保障此次绩效考核体系优化设计的顺利推进和后续实施，公司特建立了由总经理任组长、总经理助理兼运营负责人任副组长、各部门负责人为组员的绩效考核小组，并由该小组负责建立制度措施来确保绩效考核体系的实施，主要包括会议制度和申诉制度两个方面。一．会议制度会议是组织内部沟通交流的主要形式，规范的会议制度会议制度在绩效考核体系实施前、实施中和实施后都发挥着重要作用，有助于保持交流顺畅、避免传播隔阂、实现信息共享、及时解决问题。绩效考核体系实施前，小组可通过会议42 商定考核方案，避免集权带来的主管随意性；绩效考核体系实施中，小组可通过会议把握实时动态，及时发现和解决问题，作出调整和完善；绩效考核体系实施后，小组可通过会议了解考核结果及反馈，并将有用信息应用到下一轮考核中去。二．申诉制度建立申诉制度，主要是为保障在绩效考核结构评定后对考评结果有异议的人员的权益，执行申诉保障制度是确保绩效考核结果公平、公正、合理的重要举措。倘若员工的最终考核结果与他们自身认知存在较大偏差，可通过人力资源部门开通的接受绩效申诉的通道进行处理，有助于避免不合理评价影响工作热情的可能性，也防止内部分化增添管理难度。第三节绩效考核体系实施的人员保障绩效考核体系与企业和员工发展密不可分，其整个过程的顺利完成也离不开全体员工的共同参与。在针对企业、部门和员工建立长期全面的考核体系后，要确保考核结果的公平性、公正性和准确性，必须建立配套的考核培训体系，动员全体员工学习相关知识，树立对绩效考核负责的态度。一．对考核人员进行相关知识的培训对考核人员进行相关知识培训主要包括两个方面：一是对考核人员进行绩效管理相关学科专业知识的培训，以修正他们的认知观念；二是对考核人员进行实用性考核技巧和方法的培训，以便其及时解决在考核中遇见的各类问题。（一）对与绩效考核有关的专业知识进行系统培训。开展此类培训的作用主要包括三个方面：一是使管理阶层清楚认识到自身在绩效管理和绩效考核中所扮演的角色以及承担的职责功能，避免因职责不明产生矛盾；二是使基层员工正确认识绩效考核与自身的利益关系，消除因考核结果不理想而受到惩罚所带来的恐惧，全面看待绩效考核体系的两面性，重视其对员工的激励作用和对企业发展的促进作用；三是培养管理者和员工的自主分析与决策能力，在对绩效考核体系的态度问题上，必须以基础理论和实际案例为依据，克服消极片面的观点看法。（二）对绩效考核技巧和方法进行培训。此项培训的开展主要为满足绩效考核体系实际操作需要，通过培训帮助管理者掌握以下几项主要技能：一是依照公司总体战略发展目标分解制定出部属绩效考核指标与绩效目标；二是熟练掌握绩效考核程序、标准以及相关方法，并能根据实际情况灵活运用；三是掌握绩效面谈流程及面谈技巧，将面谈结果应用到下一轮绩效考核中去，对考核体系进行改进和完善；四是能针对部署在工作过程中的具体表现给出评价反馈，尤其是对那43 些存在不足的员工，要给予相应的辅导和改进意见。二．培养员工责任感公司绩效考核体系的设计和实施立足于公司总体战略目目标，其目的是为提高公司整体利益和员工个人业绩，是对公司整体和全体员工进行业绩考核衡量的管理制度，因此员工责任感是保障绩效工作顺利开展的必要条件。44 第六章结论与展望本文以汇鑫置业的绩效考核体系为研究对象，在充分了解现代绩效管理理念的基础上，分析绩效考核的相关理论作为研究依据。通过对汇鑫置业现有绩效考核体系的考察，发现其存在的主要问题和问题产生的原因，确定对绩效考核体系进行优化设计的必要性。在进行优化设计过程中，从公司实际情况出发，明确主要影响因素、应当坚持的原则、适用的考核方法和绩效指标等关键环节，做到具体问题具体分析，设计出具有针对性、可行性与实效性的考核方案，填补了原有绩效考核体系的空白，有力促进了企业管理方式的变革。第一节本文研究的主要结论汇鑫置业作为行业内比较具有代表性的小型企业，其所面临的绩效考核问题广泛存在于类似公司中，因而本文在调查研究基础上得出改革方案和发展出路，在一定程度上具备普遍性和参考意义，具体研究结论包括以下几方面。一．选择合适的理论依据和考核方法在进行绩效考核体系设计的过程中，选用合适的考核方法确定绩效指标是最为关键的环节。本文在研究过程中了解了全方位考核法、目标管理考核法、平衡计分卡考核法与关键业绩指标考核法四种常用的绩效考核方法，此外还有央企常用的EVA（EconomicValueAdded,经济增加值考核法）考核法与高智力研发企业常用的OKR（Objectives&KeyResults,目标与关键成果法)考核法，这些方法都有各自的优缺点和适用范围，没有高下优劣之分，因此公司不能生搬硬套某种优秀案例或其他企业的成功经验，而是要结合行业性质和任务特点选择最为合适的绩效考核方法。本文根据汇鑫置业的发展现状和改革需要，对目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法的相关理论和实践经验都进行了深入分析研究，结合各类方法的长处弥补单一方法的不足，取长补短建立起科学合理的绩效考核体系。如在设计管理阶层绩效考核体系时采用平衡计分卡法，从四个维度全面考虑影响企业发展的关键指标，条理清晰，层次分明，且每个维度的指标可进一步分解细化。在设计销售人员的绩效考核体系时，若采用平衡记分卡法则会耗费过多时间精力增加成本负担，选用关键业绩指标法更为合适。此外，运用KPI时也要从每个岗位的实际情况出发，根据不同员工的不同属性进行分类，尽量做到同类员工采用一致的考核体系，不同员工的考核体系要具有异质性和区分度，保证考核结果的真实性45 和可辨识度。二．绩效考核体系是不断完善的过程绩效考核体系的建立与实施不是一蹴而就的事情，而是长期的不断迭代完善的过程，这是由企业和员工发展的动态性决定的，随着企业战略目标的调整，部门工作任务的改变，员工能力素养的提升，绩效考核体系也要做出相应的调适以满足企业发展需求。即便是根据现有实际情况制定的新的考核体系，也不可能是完美无缺的，必须在实践中进行检验，在运作中发现缺陷和不足，自觉主动及时地进行完善，经过一段时间的磨合才会日臻成熟，成为适合企业现阶段发展状况的绩效考核体系。实践是检验真理的唯一标准，认识的发展是螺旋式上升的过程，因而绩效考核体系也是一个不断发展完善的过程。综上所述，通过本次调查研究和论文撰写，更多地学习了解到有关绩效管理的学科专业知识，并试着将所学应用到工作实践中去，对公司绩效考核体系进行优化设计。如此不仅为公司绩效考核体系的完善提供了借鉴，也使自身的想法有机会得到检验。第二节本文研究的不足及展望本文虽然在调查分析的基础上有理有据地设计出优化方案，但受到自身知识和能力的限制，难以对绩效考核体系关联的各个系统都进行详尽的分析研究，获取理论资料方面难免有所欠缺，设计过程中指标的提取和权重的确定仍存在不少有待商榷之处，定性与定量指标的分配及评价标准的使用尚存改进余地，所得结果是否真实可靠也有待验证，考核体系在实施过程中能否取得理想效果更是值得期待的事情。46 参考文献[1]孙宗虎.岗位绩效目标与考核实物手册[M].人民邮电出版社2017年版[2]孙超.基层国有企业人力资源绩效考核体系构建初探[J]中国高新技术企业.2017[3]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].化学工业出版社2016年版[4]李菲.S房地产公司部门绩效考核体系的构建[D].山东大学硕士论文.2016[5]邹晶.Q公司绩效考核体系研究[D].南京大学硕士论文.2016[6]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理.2016[7]安娜.基于KPI的国有企业绩效考核体系研究[J].企业改革与管理.2016[8]周三多.管理学原理与方法（第五版）[M].复旦大学出版社2014年版[9]风笑天.社会学研究方法（第四版）[M].中国人民大学出版社2013年版[10]张国强.中小企业的绩效管理对激励制工资的影响[J].管理观察.2013[11]冯晓兴.论企业人力资源绩效考核体系的构建与完善[J].商业文化（下半月）.2012[12]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012[13]张亚利.GK房地产公司绩效考核体系研究[D].南京大学硕士学位论文.2012[14]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社2012年版[15]梁美.中小企业KPI绩效考核存在的问题及优化策略[J].财会通讯.2012.1:81-83[16]孙会，吴价宝.怎么设计KPI[J]企业管理.2012.3:90-92[17]吴莉娟.浅析房地产企业绩效考核体系的建立[J].财经界（学术版）.2011[18]张维东.企业绩效考核问题分析及对策[J].山西财经大学报.2011[19]董克用.人力资源管理概论（第三版）[M].中国人民大学出版社2011年版[20]张莹.浅谈KPI关键业绩指标[J].中国高新技术企业.2011.2:159-160[21]林文.绩效考核在企业中的现状分析和对策研究[J].现代商业.2008.6[22]邱伟年，张兴贵和王斌.绩效考核方法的介绍、评价及选择[J].现代管理科学.2008.3[23]牛新立.目标管理和KPI法[J].HR论坛.2007.5:15-16[24]涂军.关于绩效指标的选择和相关问题探讨[J].商业时代.2007.3[25]牛江伟.绩效考核基本理论探析[J].商业经济.2006.6:5[26]段波，周银珍.关键绩效指标体系关键设计技术[J].中国人力资源开发.2006.5[27]方振邦，王国良和余小亚.关键绩效指标和平衡计分卡的比较研究[J].研究丛览.2005.5:82-85[28]（美）彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社2005版[29]王璞编.新编人力资源咨询管理实务[M].中信出版社2005年版[30]张有方.员工绩效考核体系设计[J].中国人力资源开发.2004,7:31-33[31]刘伟绩.绩效评估的问题及建议[J].中国人力资源开发.2003，6:37-3947 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后记子在川上曰：“逝者如斯夫，不舍昼夜。”时间悄无声息地流逝，伴随着论文的顺利完成，我两年的研究生求学经历将要告一段落。念及往昔，丰富多彩的校园生活让我依依不舍，各位恩师的教诲让我受益颇多，家人朋友的支持让我充满感激，在此，我要向他们致以最诚挚的谢意。感谢我的导师郭国峰教授，在论文选题、结构调整、资料查询、内容写作和后期修改等环节中，给予我耐心细致的指导，帮助我理清思路、开拓思维。作为一名在职研究生，由于我的专业基础薄弱，在学习过程中对知识的理解接受力相对较差，多亏郭老师一次次不厌其烦的讲解，我才能逐步完善学科知识体系，为论文写作打下坚实的基础。另外，我在工作中遇见管理问题时也经常向郭老师请教，他总能坚持理论结合实际的原则帮助我解决难题，给我以智慧的启迪和方向的引导。总之，无论在学习方面还是在工作生活方面，我都要向郭老师这位良师益友表示由衷的谢意和深深的敬意。同时，我也要感谢我的家人、朋友、同学和同事。在这两年的求学历程中，我遇见很多生活、学习和工作上的困难，多少次想要放弃未完成的学业，是家人的包容理解消除了我的后顾之忧，是朋友的劝慰鼓励坚定了我的理想信念，是同学的帮助提携促成了我的成长进步，是同事的体谅照顾节省了我的时间精力，如此我才能在家庭、工作和学习之间取得平衡，完成MBA研究生学业。王国维认为，古之成大学问者必经历三重境界，第一重境界为“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，第二重境界为“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，第三重境界为“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。在论文写作过程中，我深刻地体会到第一重境界中的登高望远豁然开朗，也体会到第二重境界中的心无旁骛苦苦求索，但第三重境界中的洞彻于心无不通达，以我当前的学识和修养或恐难以企及。正所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，学业的终结不代表学习的终结，在未来的生活与工作中，我依然会保持积极进取的心态，不断学习专业知识充实自我，争取做到知行合一，有所成就！韩娇运2018年3月49