驾驭风险比亚迪

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1、驾驭风险的比亚迪驾驭风险的比亚迪华彩咨询集团总裁　白万纲上个世纪九十年代初，充电电池市场全部是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。但是现在这一切被彻底改变了，除了日本原来最大的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，几乎令人难以置信，这一切都是因为一个成立仅七年半，鲜为人知的中国企业——“比亚迪”。　　在香港，比亚迪被投资者称为“中国的电池大王”。它于2002年7月份在香港H股挂牌上市之后，在股市接连阴雨之下，却较其发行价增长了40%。　　北京有色金属研究总

2、院研究生毕业的王传福，下海之前曾是北京有色研究院最年轻的处长。机关里那种“有劲使不上”的感觉，使王传福对“下海”图谋已久。1995年时，2万元一个的砖式“大哥大”要走后门才买得到，而一块电池要500多元钱，这使一直研究电池的王传福突然开了窍，下定决心要做电池。　　寻找创业启动资金的时候，王传福遇到了当时主投传统产业的汇亚基金负责人王干芝，王干芝对比亚迪的前景较有信心，可惜由于融资额度问题，并没有获得汇亚投资委员会最终认可。王传福生性倔强，第一次融资泡汤了，从此他再没有见过创投人，“后来是我表哥投了300万，就这样我们做了起来。”　　19

3、95年2月比亚迪在深圳布吉成立，最初有30多名员工，租了近两千平米的厂房。因为王本人在圈子里人脉甚广，加上整个行业供不应求，成立之初就接到了四五张订单。　　作为比亚迪的技术核心，王不讳言，“很多企业因为不了解技术，就把技术想像成一种令人畏惧的高度，但实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。”王本人在本科时就开始接触电池，做研究生的课题是电池，毕业后在有色金属研究院主做的还是电池，电池浸透了他的整个工作甚至生活，这是他最熟悉最能把握的东西了。　　他选择了蓄电池的OEM(委托加工)市场。蓄电池实际上是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买

4、来电芯，购入一些其它的元件，即可组织生产。能否生产电芯实际上是超越这种低端竞争的关键，王传福一开始瞄准的就是电芯。凭这一点，到目前国内能够提供足量可靠电芯的生产厂家只有深圳比亚迪一家，作为上游供应商，比亚迪已经拥有了垄断性的核心资源。　　1995年，王传福抢下的第一块饼是镍镉电池。王传福自己动手建了一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。这形成了一个明显的成本优势—比亚迪第一条生产线日产三四千个镍镉电池，只花了一百多万人民币。而同期日系厂商的生产线，投资至少要几千万。　　这使比亚迪一进入这个产业，就以4

5、0%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。最重要的是比亚迪以人力居重的自创生产线，具有非常迅速的灵活性，当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工作相应的技术培训即可。但是日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿。比亚迪在产品种类上又占了先。　　王传福深谙其理，后面的竞争依法炮制，“对设备要求越高、投入越多的产品，我们这种方法就越有优势。”　　很快在第二年，比亚迪取代三洋成为台湾的无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OE

6、M，比亚迪因此间接成为朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争腹地的第一张行业通行证。　　1997年，比亚迪开始研发蓄电池市场具有核心技术的产品镍氢电池和锂电池。王传福投入了大量资金，购买最先进的设备，搜索最前沿的人才，建立中央研究部，负责整个技术的攻关，以及产品性能质量的改进。此时金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格下跌幅度在20%到40%之间，这对60%产品依赖出口的比亚迪形成了很大的发展阻力。但是恰恰在很多日系厂商赢亏线吃紧的时候，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余。这一年比亚迪的增长高达90%，王传福十分得意，“这一现状实际上

7、给了我们机会，我们打的就是性价比优势之战。”　　市场已是势如破竹，1998年，世界上最大的电动玩具制造商，日本的Nikko公司，将巨额的采购订单由本土企业转至比亚迪；飞利浦的无绳电话业务和世界上最大的无绳电话制造商V-tech电池先后到来。接下来的两年，日本本土的无绳电话制造商松下、索尼、全球赫赫有名的GE、AT&T、Uniden，电动工具商Ryobi、Craftsman和业界老大TTI也先后向比亚迪发出了令人激动的大额采购订单。　　下一个更诱人的蛋糕就是全球三大手机品牌电池的OEM了。2000年底比亚迪终于成为第一个为摩托罗拉生产锂电

8、子电池的中国厂商。　　摩托罗拉全球约30%至40%的手机电池业务全部转单交由比亚迪生产，这是以三洋、松下、索尼、东芝为首的日系厂商所面临的来自中国这个新兴对手的第一次真正难以承受的冲击，受伤最重的是松下和东