品牌塑造的“冷酷事实”

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1、品牌塑造的“冷酷事实”　　译／李维晗下载论文网/3/　　　　品牌管理即是企业管理。在一个产品和服务高速发展的时代，强势的品牌是生存的惟一准则。　　　　“品牌（塑造）”，已经成为诸多企业市场部、广告公司、设计事务所和营销顾问公司眼中的“黄金疆域”。然而，品牌的力量早已超越了一种态度，一个标示，一个口号或者一次广告战役。品牌是需要公司市场部门不断进行短线投资并长期持有的股票，它是一种切实的企业资产――企业各项运作活动的终极目标。　　汤姆?彼得斯（《重启思维》的作者）认为“品牌塑造之困惑绝对不仅仅是企业市场营销的事情，也是应收账款的事情，是采购的事

2、情，是信息化系统的事情。上帝知道，也许它还是人力资源的事情。每一次决策……每一个体系……都映射出对品牌的细节式关注。”换句话说，品牌管理是一种地地道道的、实实在在的企业管理方式。　　但是一个很现实的问题是：企业往往把品牌塑造看作万能药。相应地，一些自称是“品牌专家”的人，也非常乐意把这些价格不菲的药品推销给企业。在某些极端的情况下，您的品牌体系和形象甚至会更加混乱，根本达不到形象独特而统一的初衷。　　事实上，很多已经确立品牌优势的公司，还经常性地进行品牌再造，以期向已有市场和未知市场更有效地渗透，这往往会让企业付出高昂的代价。　　更为荒谬的是

3、，对很多公司来讲，根本分不清“品牌塑造”和最终结果之间的区别。思想上的共鸣没有意思，市场占有率才是关键。品牌塑造是突破市场份额的重要工具，但对大多数成功的企业来讲，品牌塑造仅仅是品牌管理的一项工作内容而已。我们来看一下在品牌塑造上的冷酷事实。　　　　冷酷的事实一：品牌塑造不会为企业的现金流或市场份额打包票。　　事实恰恰相反，在提升品牌价值方面，你需要花费大量的时间和精力，无论是对于发布新的品牌还是改造旧的品牌形象。　　如果您的企业选择品牌再造，当市场部门按照预定的计划完成了广告甚至营销计划之后，也许会发现，当初触发我们进行品牌再造的市场状况已

4、经发生了改变。把品牌再造当作挽救市场份额下滑的灵丹妙药本身就是一种愚蠢的想法。　　利用企业最畅销的产品名称（拥有巨大市场份额并已经被广泛认可）来为企业重新命名？这似乎是一个不错的主意，直到有一天为止：当贵公司发现这样的策略(如果不加补救)很可能会限制自身在未来潜在领域的发展，把公司形象和产品捆绑得过紧，回旋的余地就会相当有限。　　我们来参考一个案例：MicroPro公司，一个营业额曾达到数十亿美元的软件巨头，在上个世界80年代，其文字处理软件“文字之星”(WordStar)曾在市场上占有统治地位。公司的产品品牌WordStar在市场上受认知和

5、关注程度，远远超过其公司品牌MicroPro。于是，公司决定进行品牌再造，并重新命名为“文字之星（WordStar）国际有限公司”，以期取得更大的市场成功。　　新的品牌的局限性很快就凸显出来。作为“文字之星国际有限公司”，该公司的品牌定位很难跟得上IT行业的高速发展――例如办公集成软件（微软Office的前身）的迅速崛起。还要说的是，微软根本就不会更名为“视窗（Windows）国际”，同样宝洁也不会变身为“汰渍（Tide）集团”。　　“文字之星国际有限公司”现在在哪里呢？在其最后的残喘阶段，品牌管理一败涂地。公司尝试过与其他企业组成战略联盟，

6、也尝试过企业并购。在经历了多年的亏损以后，被SoftKey公司并购，后来又被转手给TheLearningCompany（Mattel公司以35亿美金收购了这家公司）。在2000年底，Mattel解雇了其CEO吉尔?巴拉德（部分原因就是这次失败的并购），而TheLearningCompany也亏损到只剩下5000万美元的资产，现金断流。而今，业界对于WordStar的最后一点记忆也消失殆尽。　　WordStar的案例是不是太久远（或者从中学不到什么）?我们来举一个大家更为熟知的例子，看看惠普和康柏之间190亿美金的并购案：IT行业两大巨头联手，

7、造就了世界上最大的电脑制造商。我们可以忽略一些事实：从1999年中期到2000年中期，惠普的股票市值下降了568亿美元；2000年7月到2005年1月，其股票市值更是下降了55%。但我们不能忽略的事实是：从拥有世界上最大制造能力的厂商到拥有世界上最大销售能力的厂商，惠普还有很长的路要走。事实平实而简单。没有销售额和利润的支撑，品牌的塑造就会得不偿失。　　不相信么？抛去一些自我庆祝式的品牌推广项目不谈，惠普公司的利润和市值从1995年到2003年的提升并不显著，8年来总体上是零增长。从品牌到销售和利润，一切看上去都不很顺利，另外还多了一位辞职的

8、CEO。直到最近几年，情况才有所好转。　　这个案例向我们展示了一个关键的概念：在某种程度上，销售额就是品牌。销售额越高，市场份额就越大，看到过和听说你的消费者就越多