it如何化解跨国管理之痛？

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1、IT如何化解跨国管理之痛？

2、第1曾经视国际化为畏途的中国企业，如今落子如飞。2006年2月，首批联想品牌的PC产品开始推向全球45个国家和地区，此举被称为联想集团有限公司（下称“联想集团”）步入国际品牌打造新阶段的标志；同在2月底，中国五矿集团公司（下称“五矿集团”）在国际化的征程上“再下一城”，与智利国家铜业公司达成共同开发智利铜矿资源的协议；此前，TCL集团股份有限公司（下称“TCL集团”）收购法国汤姆逊公司（Thomson）、中国海洋石油总公司和中国石油天然气总公司多起油田购并征战已广为人知。在全球经济中迅速崛起的中国企业，正逐渐

3、融入到全球产业链之中，并开始整合全球资源及市场为己所用。与早期依赖低人工成本进行国际贸易的中国企业略有不同，如今进入国际市场势如破竹者，多为流程规范、商业科技应用较为普及的企业。这些企业在制订国际化战略或设计全球商业模型时，尤其是在全球购并整合的过程中，更为注重商业科技战略工具的支持和应用。中国企业的国际化历程已经渐显成熟之态，棋到中盘。而中盘之棋局，又尤为考验弈者之功力。商业科技，已经成为了这些国际化企业最为有力的战略工具之一。跨国管理之痛“一夜之间，联想集团的业务拓展到了66个国家；一夜之间，联想集团要应对以前从未接触过的成千上万的

4、供应商和客户；一夜之间，联想集团就遇到了数不清的物流和供应链的问题。”联想集团高级副总裁兼首席信息官（CIO）史蒂文·班德罗夫查克(StevenBandroens）业务，整个IT整合过程则相对困难。据知情人士透露，两家公司在IT系统整合初期，IT系统对接、IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。该知情人士认为，明基集团与西门子公司业务系统整合的关键问题在于，明基集团采用的是甲骨文公司的ERP系统，而西门子公司采用的是SAP公司的ERP系统，明基集团试图将两者的生产系统整合，以便管理全面的制造过程，包括在制品(aterial，B

5、OM）很大程度上是不同的；而放在中国生产之后内销，和放在中国生产之后出口到海外，BOM又不相同。该知情人士建议，假设明基集团采取数据交换格式，可以解决当前的不少难题。不过长远来看，明基集团还是需要实行统一的ERP系统。否则若干年后再整合应用，系统投入就会巨大无比。有了解内情的CIO认为，既然明基集团收购了西门子公司的业务，目标是要逐步把生产线从德国转移出来，那么德国的SAP制造模块将逐渐不再重要，而新增加的生产线，应该采用明基集团统一的ERP系统。所以，明基集团只需交换德国那边的生产数据，在转移过程中较好地掌控那边的业务。也就是说，只要

6、把生产作为“黑匣子”，把两端的数据管理好，过程不去考虑就可以了。“所以并不是把两套系统进行整合，而是让其中一套‘安乐死’。这才是真正的合并成功之道。”这位知情人士说道。这是CIO们的一个共同认识，由海外扩张引起的整合风险，必须要在IT应用架构、管理体系上加以考虑。五矿集团随着在海外业务的不断收购及扩张，其公司业务也在不断转型，由纯进出口公司向产业链上下游扩张。“整个集团的业务现在涉及很多领域，采掘、生产，甚至酒店，如果要量身定做，怎么量也量不出来。”张秋波曾经为此担忧。因此，今年4月，五矿集团即将制订新的IT战略规划，考虑如何建立全球统

7、一的信息系统和平台。早在技术层面上五矿集团已经采用IBM公司的软件建设了企业应用集成（EAI）系统，从而完成不同软件间的信息交换。“如果国外收购的企业在系统上不一样，就要考虑是重新上一套系统，还是用EAI系统对接。”张秋波说。如何未雨绸缪国际化的重大决策，一旦失败，往往代价惨重。当诸多企业向国际化方向扩张时，又该如何未雨绸缪，早日制订恰当的商业科技战略？青岛啤酒股份有限公司（下称“青啤公司”）是全球排名前十的啤酒生产企业，其海外销售量占中国啤酒企业总出口量的50%以上。除了全球设立有5个办事处之外，去年6月，青啤公司还在台湾地区建立了一

8、个生产厂。由于国外酒税较高等原因，目前青啤公司的海外销售主要还是依靠代理商来进行，但“国际化是公司下一步的整体方向，也必然涉及到信息系统的调整。”青啤公司信息管理部部长徐海青表示。为了配合公司未来整体国际化战略的发展，青啤公司的IT系统需要支持多组织多架构的变化，因此选用甲骨文公司的电子商务套件在公司内部统一规划、统一实施。之前，青啤公司在频繁的国内收购过程中，发现很难与购并企业的系统进行整合，不得不实行产销分离的经营模式。青啤公司使用国际供应商的电子商务套件后，不仅满足了这一要求，而且也为未来国际化战略做了一个前瞻性的铺垫。徐海青认为

9、：“国际化战略必然涉及到当地法律政策，要考虑到系统的扩展性，不能造成信息系统的重复投资。而且单从信息系统考虑，企业管理模式不是一成不变的，要更多考虑到灵活性。”不过，他同时表示，IT不是国际化的必要条件，只