对实施erp存在问题的分析

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1、对实施ERP存在问题的分析

2、第1lune=GENERATOR>企业管理软件根据层次一般情况下从低到高分为四个阶段：电算化、MRP/MRPII、ERP、电子商务，前三者是主要对企业内部管理来说的，而第四种主要是对企业管理的外部交流来说的，所以电子商务对外部环境的依赖性很大。从宏观上来说，电子商务只是整个社会经济交流中的一环，它的下游有很多服务系统，如快捷、anye的公共网络、安全可信的支付体系、让购买者放心的信用体系、以及相关的法规政策等等，这些服务系统缺一不可。从目前我国的国情来看，这几个服务系统都有所欠缺，所以现阶段在我国谈电子商务对

3、我国大部分企业来说还是一个高雅的话题，只是说说而已，国内大部分企业基本上都是眼死死地盯着ERP。不管厂商如何吹嘘ERP，把ERP描述象一朵花一样，甚至说成企业实行ERP马上就具有国际竞争力，但实际情况是在国内企业实施ERP成功的例子实在罕见。是什么阻碍了ERP在中国的发展？要透彻分析这个问题我们再回到ERP的本质上来。不管厂商把ERP说的如何玄乎，说的比较肤浅一点，ERP就是帮助企业整合资源，提高效率、节约成本，这一切的一切只有一个目的：提高企业竞争力。再仔细分析一下，会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面

4、，也包括人力资源方面。实施ERP，并是简单地让电脑代替部分人的工作，如果这样理解ERP，那是非常错误的。既然ERP有如此的作用，那么为什么绝大部分实施ERP的企业都没有达到预期的效果呢？很多专家、学者都提出很多的原因，在此不再复述，浪费读者的时间，结合多年与企业打交道的经历，提出自己的见解，供关心实施ERP的企业参考。从企业的角度来说，一些专家学者认为企业管理的低水平影响了ERP的效果，但现实是有很多国内知名企业管理相当出色，甚至都被美国哈佛大学引为MBA案例，管理水平不可谓不高，但在实施ERP时也不是很成功，可见管理水平并不是一个影响

5、ERP实施的绝对因素。仔细分析一下实施ERP的企业，会发现企业的分配制度与绩效考核制度是一个相当重要的阻碍因素。现今的考核制度是以“业绩论英雄”，对于销售部门来说，销售量越大、库存量越少你的成绩就越好，于是常发生销售部门频繁改变生产计划，易销售的产品多生产、不易销售的少生产，当然这样做是对的，放之四海皆准，但不足之处就是销售部门的随意的事先没有预见的要求经常迫使生产部门改变生产计划，随之而来的是生产成本上升了；对于生产部门来说，只要按照销售部门的要求按时按质按量地完成了销售部门的任务就万事大吉了，而对生产成本却不大在意。所以就会出现企业

6、虽然实施了ERP，但生产成本并没有降低可能反而会升高，于是有人认为实施ERP根本没效果，ERP成了一只替罪的羔羊。另一方面来说，我们的企业不习惯数字，有一位银行工作人员的话很有代表性：三分统计、七分估计。现举一个例子，最近农村信用联社归中国人民很行管理，为了以后便于贷款，需要考察每户的信用级别，结果我们软件开发组收到的数据只有一条记录，如家有几口人、每年收入多少、每年花费多少等等，而我们需要的以前的贷款记录却没有，试问我们主要是考察信用级别，没有以往的贷款记录，如何考察？“以数字说话、以真实准确的报表说话”应成为我们现在企业的必修课。从

7、ERP的本质---整合资源来说，ERP厂商应对拟实施ERP的企业有个透彻的了解，对其资源情况有个精确入微的把握，然后修改ERP方案，使之非常贴合企业的实际情况。在实施之前，与企业相关人员进入反复磋商，方案相当成熟时再进行实施。有相当多的ERP厂商面对拟实施的企业时，实施之前根本没有规划，企业索取时，ERP厂商很幽默：都在我们技术人员的脑子里。这样从实施一开始，就没有企业的参与，能做好ERP真是奇事。另外，ERP厂商没有自己的咨询队伍，没有自己的专家中心，这也不在少数，不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，实际上实施ERP时，管理应该做

8、在第一位。所以ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉了解的专家，专家与客户交流起来，一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真真正正以“为客户服务、为客户创造价值”。国内大部分的ERP厂商对“为客户服务”没有很好地理解，一味地听从客户的要求。另外，实施ERP，我们还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要有相关的监理部门来保证施工质量。据有关资料，国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成

9、几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对ERP厂商、企业都是一个促进，当然对提高ERP