企业并购后的整合风险分析

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1、企业并购后的整合风险分析——从吉利收购沃尔沃谈起摘要：彼得﹒德鲁克说过，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败《管理的前沿》彼得.德鲁克。可见，整合对于企业并购是如此的重要。中国企业每一次蛇吞象式的海外并购,都会让人予以众望。然而，失败的案例往往高于成功的案例。过去几年多起中国企业海外并购的经验证明:收购的时候都怀着美丽的憧憬,但此后的漫漫整合路，荆棘多过坦途。吉利汽车以18亿美元收购沃尔沃，结束了中国没有豪华车的历史，但这仅是万“

2、里长征走完了第一步”，其前进的道路亦是无比的艰辛与曲折。本文从该收购案例出发，分析在此收购案中的整合风险，为该并购案提出自己的意见。关键词：企业并购整合风险吉利沃尔沃一、并购案回顾吉利公司的核心竞争力主要是成本优势，缺乏技术优势和品质服务。但是，吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利战略转型充分体现了其对技术和品牌的诉求。与此相对应的，福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，

3、并提出口号“一个福特，一个团队”。并且，沃尔沃汽车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2010年更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。在此目标之下，为了自身的战略性发展，福特公司出售沃尔沃公司。北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官LewisBooth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权，包括了9个系列产品，3个最新平

4、台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。并购的舞台剧已华丽的落下帷幕，但是并购并不等于成功。等待着吉利公司的仍然是处理两公司整合的艰辛。在这其中当然也包括着很多的风险。二、整合的风险分析企业在并购前后存在着经营风险、管理风险、财务风险、信息风险等诸多风险，如果处理不慎，容易导致企业陷入困境《企业并购的风险及并购后的整合》赵敏（浙江财经学院）

5、5，因此有必要通过有效的整合，达到实现资产增值的并购目标。整合主要包括战略整合、管理整合、人力资源整合、文化整合几个方面。在整合的过程中，存在着较多的不确定性和风险，任何一方面的整合的欠缺，都会导致整个整合活动的失败。整合处理不当，并购就会变成一个财富毁灭的过程。以下主要从四个方面对整合过程中的风险进行分析：1、战略整合面临的风险并购中的战略整合是企业并购成功的灵魂，为企业并购指明了正确的方向《公司并购理论与实务》胡海峰。并购的目的是为了将被收购公司的资源、生产流程或技术整合成自己的一部分，以达到获取规

6、模经济效应、降低交易费用、通过分享技术营销渠道等提高的竞争力的目的。企业战略整合能否取得成功取决于并购双方战略性能力的相互依赖性。吉利和沃尔沃同为生产汽车的企业，但是吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。目前，沃尔沃在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当

7、前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。并购后在未来发展的问题上，李书福提出“吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃汽车将保留自己的鲜明特征,在新的董事会领导下,继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃,沃尔沃也不生产吉利。”但是目前，中国汽车的消费市场，中低端汽车竞争激烈，趋于饱和；高端车正逐渐发展，介于消费者的购买能力有限，仍需较长一段时间的发展。在有良好的市场前景下，吉利难以抵制发展高端车的诱惑，势必会利用中

8、国的低成本优势大量生产沃尔沃汽车。生产过程中的交叉问题难免会降低沃尔沃的品牌效应，对其销售业绩产生不良的影响。因此，战略整合非常重要。吉利需要借助沃尔沃对自己的品牌进行档次提升，但是不要做出任何降低沃尔沃品牌价值的事情，抵制利益的诱惑，保证企业的品牌至关重要。2、管理整合面临的风险管理整合就是并购企业根据被并购企业的实际，将自己优秀的管理模式创造性地移植到被并购企业并取得成效，从而将被并购企业纳入并购企业整体管理战略中的过程《公司并购理论与