国有企业成本管控研究

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1、屮国集体经济2017,33,32-33国有企业成本管控研究谢丽红厦门百城建设投资有限公司导出/参考文献关注分享收藏打印摘要：文章分析了成本控制的必要性和重要性，针对当前国有企业在成本控制方面存在的各种问题，提出了提高国企领导成木控制认识水平，实施全员和全过程的成本控制，健全相关制度来保障成本控制全面和长期有效执行等建议。关键词：国有企业；成本控制；策略;经过二十多年的改革，国有企业在旧体制下的优势将完全丧失，国有企业必须和其它企业一样在激烈的市场竞争中自负盈亏、独立面对市场竞争，这就要求国有企业必须要提高自身的管理水平，特别要加强成本控制管理，才能适应当下复杂多变的经济体制和环境。同时作为国有

2、企业领导还需肩负起为国有资产保值、增值的重要责任。成本管控不仅是市场经济下企业竞争的必然耍求，而且国有资产保值、增值的重要责任都要求国有企业必须做好科学的成木管控，然而，由于国有企业一些特殊性，导致国有企业在成本控制方面普遍存在一些不足之处。一、国有企业成本管控存在的问题和局限性（一）管理层成本管理意识淡薄一是国有企业的管理者不是企业的所有者。二是由于国有企业改革还不彻底，存在旧体制下的组织结构和考核体系，导致国有企业领导对成木没有真正重视。国企领导人更多地把精力放在如何完成上级下达的指标上，忽视或不惜牺牲成本控制。三是国有企业的管理层大多是技术工员或工人出身，他们对现代化的企业竞争和成本管理

3、认识有限，导致其在经营管理过程中把大部分的精力集中在技术上，在思想上根本不重视成本管理工作。甚至一味寻求国家提供优惠政策来扶持，较少考虑建立健全成木管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手提高企业的竞争力。四是国奋企业领导的流动性高。管理者在任职期间为了突出业绩,急功近利，很少为企业战略的成本考虑，造成企业成本管理短期化。由于国有企业上述所列举部分的特殊性，导致其企业领导成本管理意识薄弱。（二）管理层对成本管理缺乏科学和正确的认识第一，把成木控制简单地等同于降低成木。传统的成木控制重点强调的是降低成本，将其成本控制的提升定位为成本投入的不断减少。而“节省成本”为主导的成本控制是尽量减少不必要的

4、浪费和提高效率。国企领导对两者的概念有所混淆。第二，没有动态成本控制。部分企业的成本管控力求在微观环节微观事项方面降低成木，未把产品的设计、性能、生产的规模、技术装备效率等影响性价比的决定性因素控制住，因缺乏战略眼光及大局意识使企业丧失了长远发展的潜力。第三，未能从战略高度和企业的长期成本管控。如从技术的研发创新、人才的培养、产品的差异化和更新换代上下工夫，使企业的长期综合成本降低，并保持竞争优质。第四，注重有形资产成木核算，却忽视无形的成木管控。比如，研发成木、广告成本、人才培养成本、管理成本、资金成本等。（三）未实现全员参与成本管理长期以来，国有企业一直将成本控制限制在部分职能部门，没有调

5、动全员的力量进行成木控制。认为成木管控只是财务部门的工作范畴，仍将成木管理的重点放在成本核算和简单的成本分析上。每年只是财务部门根据往年数据在编制成本预算。由于领导不够重视，没有动员全公司各个部门积极配合财务部门共同编制切实可行的成本预算，更不可能也无法发动全公司员工严格执行成本预算。既然成木预算流于形式，成木管控就失去了依据。（四）缺乏全过程管理部分国有企业领导在成本控制方面仅延续传统的成本管理理念进行产品生产过程屮的成本管理，而对于至关重要的研发设计、市场需要研宄却不予以重视。对具有同等重耍的事后过程如销售过程和售后服务的成本管控同样不够重视。（五）缺乏相应的制度、机制来保障成本管控由于国

6、有企业领导者对成本控制缺乏重视，因此在组织体系建设方面没有完善的组织结构和机制制度来保证成木控制的只体实施。许多国有企业虽然有成木管理框架，也制定了相应的内控制度，但实施效果不甚理想，未建立起现代、完善的成本控制体系;未建立成本费用责任制度;没有业务部门等具体部门的共同参与，在生产经营中也没有被严格执行，上级的指标考核偏重于对营业收入和利润的考核，造成企业将经营工作的重点放在如何增加产销量以完成考核指标而不是降木增效上。没有将职工的经济利益与责任中心的成木考核结果挂钩，未做到有奖有罚，成本考核流于形式，忽视了成本管理的制度以及成本管理控制体系的建立，造成企业职工对于成本控制工作缺乏积极性。企业

7、没有完善的成本管控制度和管理体系，在执行的过程中就“无法可依”也无法靠制度性长期执行下去。企业员工在缺乏完善的奖惩制度的制约下也相应的缺乏积极性和主动性。当然成木控制这一目的就无法长期、稳定执行。、解决对策与建议（一）增强有企业成本控制的意识国家应从出资人角度加强对国有企业的成本控制。国资委等通过顶层设计，制定适应现代化企业管理的相关考核制度、监管制度、奖惩制度等来促使国有企业对成本管控成败与企业