企业平衡计分卡的设定

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提

2、升改进方向。一、进行绩效体系设计的关键点在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效二、本企业绩效考核现状分析及应对措施通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题：1、考核指标多，难以突出重点各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个

3、考核重点，各分厂面对极多的考核指标。大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方不清晰各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协

4、调，造成多头管理、重复考核及标准不统一应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期三、平衡计分卡指标设计简要方案（一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和

5、运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。操作流程：1、明确公司战略目标；2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？4、如何实施和控

6、制？（二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方及原则1、绩效理念和文化：公司建立绩效管理体系的目的不仅是承接战略，还需着眼于理念改变、管理能力提升和绩效过程管理等方面的改进；2、通过绩效管理体系的建立承接公司的业务战略。由公司的战略地图层层分解战略目标，建立各子公司和各部

7、门对战略的承接关系，支持公司业务发展和整体战略目标的实现；3、对现有绩效管理理念进行持续稳步的改变。由自上而下的考核管理模式向由目标主导的，双向互动的绩效管理模式转变；关注目标的实现而不是指标的完成，变被动的接受指标为主动的迎接挑战；4、中高层领导充分扮演起绩效管理者的角色。绩效管理不仅是考核部门的责任，更需要全体经理人员共同承担职责，这样才能真正有效提高企业的整体绩效；5、从注重绩效结果管理向注重过程管理转化。过去的绩效管理更多关注的是绩效考评的成绩，在绩效结果出来之后才进行管理改进，而将来应该

8、强调绩效的定期回顾和过程管理，提高管理效率，实现及时改进。（三）平衡计分卡指标设计平衡计分卡是从财务、客户（利益相关者）、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户（利益相关者）、内部管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。1、财务成果指标反映的是企业的盈利水平，这类指标主要有营业收入、利润目标、产业（产品）结构优化目标、