对平衡计分卡在我国运用的思考

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1、对平衡计分卡在我国运用的思考：[陈英]任何一个管理理念的产生都有其特定的条件，不同的制度土壤会孕育不同的管理工具。诞生于美国的平衡计分卡在我国企业实施并未收到预想的效果，反而引起了一系列的非议。依笔者分析，平衡计分卡运用的失败是使用者没有完全领悟平衡计分卡的真谛及运用不当造成的。（一）平衡计分卡发展到现在已不仅仅是一个绩效考核工具，它更多地发挥着战略实施助推器的作用，帮助企业合理制定并有效实施战略。若将平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上，解决考核和奖金分配问题，则不但不会发挥其应有作用，还会引发一系

2、列基于利益之争的行为扭曲。由于平衡计分卡只强调关键绩效指标，不能涵盖所有工作，因而一些无对应业绩指标的工作只能利用权力强加给员工，却又未给予相应的报酬，将引起员工极大的不满。笔者认为，企业在平衡计分卡设计初衷上的偏差造成了其运用的失败。现行的管理理念不再是根据付出给予回报而是用回报激励生产。这样的激励体制要靠事前的设计、事中的控制、事后的反馈，而不是仅仅根据已实现业绩来决定奖惩，否则与传统的财务绩效评价异曲同工。进行业绩考核关键是考核指标的设计及评价。我们可以为不同部门、分部乃至生产线、个人建立平

3、衡计分卡，并据以确定各自目标及相应的考核指标，但这些目标之间必须是相关联的，便于更高层次上的整合。员工绩效管理应以企业绩效（战略目标）为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、指标数值的高低都必须以战略目标为客观标准。至于非关键性指标执行不力的问题，则要依靠“软性”的企业文化如使命感、价值观来解决。激励系统可以采取不同形式，如以生产单位、分部为基础，或将个人、生产单位、公司相结合来进行考核。在考核过程中，必须注意结合目标难易程度及指标完成进度给予奖励，以充分激发各考核单位的积极性，催生组织业绩。

4、（二）“保证做正确的事，正确做事”是极为重要的管理观念，这也充分展示了合理制定战略规划和有效实施战略的重要性。而在我国企业中，平衡计分卡无论在战略规划还是在战略实施过程中都存有缺陷。首先，在战略规划上，某些企业仍只根据以往经验对今年业绩做粗略估计，错把经济指标当战略目标，如仅以利润为目标，这实际上不能算战略。战略规划是管理层对企业竞争优势进行分析、寻找价值链中的增值环节（即价值动因）的过程，战略规划时要处理的实际上是对企业未来发展可能造成危害或提供机会的不确定性事项。企业处在瞬息万变的竞争环境中，

5、企业的战略要充分体现应变能力，战略必须根据环境的变化实施调整。其次，战略的实施是对驱动企业成长的价值动因进行运作和控制，是融技术与艺术为一体的动态过程。Ｋａｐｌａｎ曾论述了战略导向型组织的基本原则：１．将战略转化为可理解的内容，这一过程是将企业目标层层分解到员工层面，转化为员工的可实施工作，并设立关键指标。但目前我国许多企业关键指标设计能力不足，主要是不理解每个关键指标的涵义、优缺点和各个关键指标之间的相互影响。平衡计分卡是一个逻辑性较强的系统，四个层面的目标具有高度相关性，是层层推进的。每个层面

6、包含不同的总体目标和具体目标，并据以设计评价指标；各层面之间的因果关系越强，则平衡计分卡的实施越有效。２．实施平衡计分卡应是每个人每天的工作。低层经理和员工往往对业务机会等信息有较深入的了解，若将这些信息与整个企业盈利能力等财务指标联系在一起，则可以让企业每个员工都了解自己对企业整体业绩所作的贡献，并能激发他们的创新意识。这样也可以集思广益，使企业更有活力。平衡计分卡的这一原则对传统企业管理制度形成了挑战——企业内部需要一个平等的对话氛围，员工可以自由沟通，朝着企业的目标自主操作并及时反馈信息，而

7、不是被动地接受上级指派下来的工作。这需要管理层具有开明的思想和大刀阔斧的改革意识，能够接纳不同层次的意见。３．战略实施是一个持续的动态体系。平衡计分卡的构建要求对战略不断进行检测，根据反馈的信息及时进行调整，使之可持续发展，以适应不断变化的竞争环境，而不是一劳永逸。为实现这一要求可实施以下几个步骤：①实施战略预算。这种预算需要对有利于企业长远发展的新流程、新产品和服务、新的市场等进行战略部署，而不仅仅是对已有的预算进行简单修订。平衡计分卡实施初期会耗费大量投入以构建企业长期发展潜力，其产出却是滞后

8、的，因而缺乏眼光的领导层便会焦躁不安，放弃这种投入，这样的企业是难有突破性的进展的。②定期召开会议，检测战略。目前某些企业这一步骤的执行存在较大问题。一方面，企业会议多集中在业务经营、年度业绩报告方面，没有对战略进行详细讨论、分析、检测、修订，即便有也流于形式。另一方面，信息沟通存在着极大障碍。部门间信息难以共享，信息系统基础设施落后或所使用的管理系统的数据库不同。