如何走出绩效管理都怪圈

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1、如何走出绩效管理都怪圈   绩效管理就像是一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地提倡和宣扬，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中。    绩效管理之殇：缺乏有效沟通      业界普遍认为，绩效管理的症结在于缺乏有效的沟通。在日常绩效管理的工作中，很多企业往往只做表面文章，走走过场，而真正需要我们落实的工作却得不到有力执行。沟通不畅正是这其中症结之所在。   熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，企业领导和员工都比较回避这一环节。对领导者来说，他们不愿将绩效考核的结果摆到桌面

2、上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。   事实上，绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，管理者为了避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，做好了绩效考核。   这在一定程度上反映了管理者在面对绩效考核时的心态。

3、许多管理者在面对绩效考核时比较怵头，不愿意与员工沟通绩效问题，总是想方设法回避这个过程，希望能够一笔带过，甚至希望最好不要有这个程序，没有绩效考核最好。   这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大问题，是普遍存在的共性问题，也是绩效管理的核心所在。   因此，做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，才能使绩效管理落到实处。   所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评价三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，建立员工绩效档案。这是一

4、个完整的运作体系，四方面缺一不可。   确定绩效目标   实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为实用及有效。任何绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然回到暗箱操作的考核模式。只有目标确立了，经理才更加清楚怎么去进行管理，员工也更加明白怎么做才能符合公司的要求。因此，只有在目标一定的前提下才能保证绩效评估的公平、公开和公正。   从定位上看，绩效管理在企业的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务。如果说企业的战略规划是一座金山，那么绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金子，辅助与推动企业战略目标的实现。   公司的战略远

5、景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，共同对公司的年度目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。   就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理只会像空中楼阁一样摇摇欲坠。   从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书来展开、完善和发展。经理和员工的手中都应该有一份自己的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。   具体地讲

6、，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约（见图表1）。一份有效的绩效目标合约应着重体现两个方面的内容：一是业务目标，根据年度目标的分解而制定；二是行为标准，根据员工的岗位职责来制定。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是关键绩效指标（KPI）。    确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：   1.员工本年度的主要职责是什么？   2.员工为什么要从事他做的那份工作？   3.员工完成任务时有哪些权力？   4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？   5.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？   6.如果一切顺利的

7、话，员工应该何时完成这些职责？   7.经理如何判断员工是否取得了成功？   8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？   9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？   10.员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？   目标应符合SMART原则：即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的（Relevant）、基于时间的(Time-based)等五项标准。   需要注意的是，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，

8、因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。   如图表1所示，