薪酬设计：考核为纲，激励为本

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1、薪酬设计：考核为纲，激励为本对于绝大部分的企业来说，研发是一家企业的灵魂，没有产品的不断研发创新与改良，企业就无法持续发展，目前，中国正处于从“中国制造”向“屮国创造”的过渡阶段，在这个阶段，研发能力已经演变成为一家企业不可或缺的核心竞争力。然而，在提升研发能力的同时，始终绕不开一个话题，那就是如何对研发人员进行项目制的考核与激励。A公司是一家集食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业，成立二十多年，在食品添加剂行业属于龙头企业。但是最近几年公司发展速度缓慢，主要原因是公司的研发产品创新速度慢

2、，项目管理能力弱。每次给研发人员发奖金也是采用人锅饭形式，结果是员工不满意，老板也很头疼，如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题。研发人员项0制考核的难点之所以研发人员的考核激励是一道难题，主要是因为它有以下四大难占./、、、•项目团队成员持有临时性心态这些项目成员来自不同的领域，因为项目而临时组建，在项目结束后，会回到各自的团队里。这些会造成员工的“临时”心态，从而对项冃漫不经心。如何通过考核让成员“收心”很重要。项目成果往往具有滞后性有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确

3、保项目成员在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下也能做好木职工作也很重要。项目目标分解的分散性由丁•项冃团队成员来自不同的领域，目标分解起来会非常分散，而且项目的量化也并不容易。个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。多项目并行项目研发有时并非是一个项B结朿再开始第二个项B,出于企业研发的需求，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能同时隶属于不同的项冃，时间如何分配，各个项冃之间如何协调。常用的考核模式项目制考核的表现形式可能有很多种，但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看，无非两种模式：考核

4、与销售额挂钩这种模式的确定以项冃完成的销售收入，提取一定比例奖金额度，这种模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的项目。考核与奖金包挂钩根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定。这种模式适合战略型项目、开拓型项冃、短期内不容易见业绩的项冃。项目制考核的四个关键点无论项目制考核采用哪种模式，都离不开四个关键点，这些关键点都是项目制考核能否成功的关键。项目进度项目的进度决定了项目能否如期上市，而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比

5、竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。项冃进度的管理考核项冃经理的能力，对于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。成本企业都是需要盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例，则会降低企业的盈利水平。质量如果研发出来的产品因为设计缺陷老是出现质量问题，客户老是退货，这样的产品能卖出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。功能研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实

6、现至关重要。如何开展项目制薪酬设计项目制考核模式的选择在调研了A公司研发人员的实际情况后，笔者认为该公司的研发项冃尽管周期大部分不长，但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩，不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行，建议采用奖金包的形式。对项目等级的评定在确定了考核的模式之后，接着需要对整个项目的等级进行评定，我们选取了项目难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定，如下表所示：各等级的得分分别是：A级，100分；B级，80分；C级，60分；D级，40分；E级，20分。这样，项目的每个指标的得分乘

7、以权重，就得到了该项目的最终得分，最终得分划分成7个区间，每个区间赋予一个系数。在立项完成之后，该项目的等级系数就相应地出来了。项冃结项考评指标的设定项目结束后，需要对整个项目进行评估：在这三个指标之外，可以设置一个否决指标一一功能。如果研发的产品未能实现预期的功能，该项目需要返工，直到实现产品预期的功能为止。假定A公司对于项目奖金的基准额度定为2万元，某个项目在项目立项时，评为75分，系数为1.2,在项目结束时，考评的分数也为75分，系数依然为1.2，于是这个项目的总奖金包=2万X1.2X1.2=2.88

8、万元。项目结项奖金的发放形式一般项目研发的周期普遍都在2-3个月以上，有的可能1年，甚至1年以上，我们把整??项目分成三个阶段，每个阶段完成，就可以提取一定的比例作为奖金。当研发完成后，就可以提取奖金的40%,在试产合格后，提取另外的30%,当然在试产过程中，可能需要进行反复修改，直到试产合格。等到进入销售阶段，再发放另外的30%的奖金。销售环节并不需要研发承担责任，只需要完成门槛值1万元即可。项目成员的考核项目