企业变革与管理案例

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1、企業變革與管理案例中國生產力中心張國棟1王永慶經營哲學賣米的經營雜物撿除，改進米的品質改變遊戲規則，主動送米優質服務--先進先出--隨叫隨到收帳於發薪日瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經過艱困，會有強韌的競爭力經營不善，問題在經營者2台塑集團紡織事業狀況台化：過去40多萬錠(4700人)→現在20多萬錠(1400人)→最近未來8萬錠(800人)南亞膠布機：最多82部→現在45部→最近28部3東陽的改變組織瘦身：推動優退計畫，員工從1800人→1200人委外比重增加：千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%→15%提高危機意識：EPS3元以下，總經理不

2、再打高爾夫球優勢：1.與日方合作成立研發中心2.模具多可應付補修市場3.於大陸有9座廠4三星五金的改變放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員工卻沒信心。「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節依績效配股給員工，一年內打三次考績！利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。5華碩的改變衰退的真相：1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的高定價、毛利的產品定位。2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文化。對策：宣布

3、「巨獅策略」1.沒有洞的市場策略2.以3C為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策略並用。3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。4.深耕自有品牌，強化「獅」的定位6統一7-11菲律賓兩年轉虧為盈在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理，只是單一店面思考。統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。利用週未巡視店面，週一就下許多條子表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的店部份則訂目標改善溝通觀念的問題：─菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。─改變員工觀念很難。7Cano

4、n的變革1995，負債9千億日圓，弊病叢生如1.各事業部間人力分派不均2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化立刻訂下1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會(2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲利/壓縮庫存保留現金3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』8晶華酒店徹底執行先『節流』後『開源』快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益人員分派係以『淡旺日』分派收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工宴會廳裝潢只要20天

5、SARS期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天9聚陽實業創業：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。機會：1996Wal-mart66萬件緊急訂單，4個月內交貨體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈)佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速)--台灣營運總部：新生產模式的研發中心--紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考--上海接單中心／大陸產區：原物料優勢--越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產--菲律賓產區：自有配額多--印尼產區：襯衫專精--斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單--薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨10運作體系：

6、例菲律賓廠生產30萬打印花上衣花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中國ERP導入9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利資訊化將專業知識顯性。工廠管理：多元化接單(1)採購對每家供應商的掌握度。(2)生產線的能耐多能工：要有能力依產品隨時變動。作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。11利豐集團生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶願多付5％、10％的價差去買這些彈性。

7、供應鏈管理：1.深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。2.成衣訂單決定買紗國→台灣紡織、染色→中國YKK拉鍊→考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。3.下單量占每家供應商產能的30％到70％。目標管理：1.業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。2.先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標之間的差距，然後再看必須做些什麼。整理自：商業周刊12台化→台石化不斷建立各種標準作業日常管理、5S是重點工務部負責提高設備效率、安全、並降低成本重新招進新血(檢查進度品質、設備結構及內裝構造、了解整個流程)嚴格執行作業標準程

8、序降低成本度過寒冬13競泰製鎖每年研發100多種新產品皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射