企业并购后财务整合研究_蒙牛集团并购君乐宝公司案例_谢晓燕.pdf

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1、第６卷第１期２０１３年２月管理案例研究与评论ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣａｓｅＳｔｕｄｉｅｓＶｏｌ．６Ｎｏ．１Ｆｅｂ．２０１３企业并购后财务整合研究———蒙牛集团并购君乐宝公司案例谢晓燕１，陈雪娜２，长青１（１．内蒙古工业大学管理学院，呼和浩特０１００５１；２．内蒙古蒙牛集团，呼和浩特０１００５１）摘要：大企业、大集团大多是通过资本并购、重组、收购等资本运作手段而发展起来的，企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素，其中财务整合更是并购整合的重要环节。本文以蒙牛集团并购君乐宝公司的实践作为案例研究对象，

2、提出一套并购后财务整合新思路———财务整合要以公司价值最大化为目标，选择的整合时机分融合和协同两个阶段，有重点地逐步推进，即“一个目标、两个阶段、六项重点”的财务整合思路。明确了各项重点财务整合内容的具体措施及实施要点，使公司财务整合过程更加易于操作、有章可循。同时也为其他公司在财务整合以及其他方面的整合提供参考。关键词：集团并购；分阶段财务整合；融合；协同中图分类号：文献标志码：文章编号：（）Ｆ２７０Ａ１６７４－１６９２２０１３０１－００５１－１００引言随着世界经济全球化的深入，外资企业大批进入中国市场，中国企业国际

3、化战略提速、并购重组俨然成为世界范围内企业发展的首选战略。《２０１０年中国并购市场统计分析报告》宣布：“并购交易规模上，无论是案例数量还是交易金额，２０１０年中国企业并购交易规模都呈明显上升趋势。”［１］公司并购作为提高资源利用效率的一个重要手段，在公司的发展过程中也已被越来越多地利用，但在“提速”时还应停下来思考一下并购是否真的为公司带来了效益。据统计资料显示，无效率的整合导致了企业并购的成功率很低。特别是处于整合管理核心地位的财务整合，直接影响到并购的绩效。２００３年张新在其《并购重组是否创造价值———中国证券市场

4、的理论与实证研究》一文中提到：“由于管理体制、收稿日期：２０１２－１０－１８经营观念、经营机制存在差异，企业在并购整合过程中遇到了各种障碍，使得并购成功率很低。”［２］文章收集整理了１９９３～２００２年中国Ａ股上市公司的并购重组事件，统计分析显示，并购重组公司的规模接近市场平均水平，但净资产价值低于市场平均水平，重组公司中亏损企业占多数［２］。可见，并购只是手段，是否能通过并购达到提升公司价值的目的才是最重要的。国有企业做大做强，资源整合需要并购重组，而民营企业优势互补、发展壮大更需要并购重组。内蒙古蒙牛乳业（集团）

5、股份有限公司（简称ＭＮ集团）是国内乳制品行业的龙头企业集团，为保证集团公司业务可持续高速发展，ＭＮ集团近两年在公司并购方面做了许多尝试，并且成功收购了几家公司。随着并购业务的深入开展和数目增多，对被并购公司的整合和管理工作越来越重要。目前集团公司对合资基金项目：内蒙古自治区自然科学基金项目（２０１１ＢＳ１００３）；内蒙古高等学校科学研究项目（ＮＪＳＹ１２０７３）作者简介：谢晓燕，女，内蒙古包头人，内蒙古工业大学管理学院会计系主任，教授，博士，硕士生导师，主要研究方向为财务会计、审计理论与实务；陈雪娜，女，工作于内蒙古蒙

6、牛集团；长青，男，博士，内蒙古工业大学管理学院院长，教授，主要研究方向为项目评价、管理创新。５２管理案例研究与评论第６卷公司的管理是在公司并购过程中摸索形成的，购方为了迅速扩大自身的规模，并购与自身有未能形成体系，同时，并购后财务整合是一项涉竞争关系的企业，即横向并购。在此种情况下，及收并购双方利益、接触部门和人员较多、内容就可以把并购方的财务控制体制直接地移植到复杂、协调性强的工作，同时又具有一定隐蔽被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整性，如果不实际参与其中，则很难做出总结，被个企业集团业务的开展。②融合模式。纵

7、向并并购公司千差万别，如何从其中提炼出有价值购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很的、可应用于各类公司的方法和流程存在一定难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个难度。被并购公司的财务制度体系。而融合模式是将美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖的获并购后原有企业的财务制度中的先进性和科学得者斯蒂格勒说过：“纵观世界著名的大企业、性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并某种方式，通过资本并购、重组、收购等资本运购后新企业的组织管理和生产经营。作

8、手段而发展起来的。”同时，大量成功和失败前人对并购整合的研究有很多，观点也各，，，的案例也表明并购后的整合是决定并购成败异例如Ｌｕｂａｔｋｉｎ等认为大部分并购结果是，失败的［３，４］。，，的关键因素其中财务整合更是并购整合的重同时Ｓｈｒｉｖａｓｔａｖａ指出在众多并要环节。本文的选题正是来源于对该问题的思购案例中，有三分之一并购失败