联想国际化经营

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1、一、国际化公司概述联想集团有限公司（Lenovo，港交所：0992；OTCBB：LNVGY）成立于1984年，由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为“中国科学院计算所新技术发展公司”。1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。联想公司主要业务:生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机，以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2005年联想收购了IBM的个人计算机业务，2011年

2、起成为全球第二大个人电脑生产商。根据2012年第四季度的统计，联想是世界第八大手机生产商，第五大智能手机生产商。二、说明该国际企业在哪些环节进行了国际化经营（采购、生产、销售、研发、筹资、投资）。1、采购从联想的供应链来看，联想有三百多家供应商，国内的客户渠道有五千多家。联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料，基本上都是由国外通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京三个工厂；在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，最后发到代理商和最终的用户。这是联想

3、的供应链双链模型，如下图所示：在收购了IBM的个人电脑事业部之后，联想面对着国内和国外两个市场的消费者，IBM和Lenovo两个品牌的产品，如何整合中国区和全球的采购链条成了联想在国际化整合过程中的关键所在。 　　由于采购所涉金额巨大，新结合的采购团队必须成为新联想首个完全整合的团队。但是，原本的IBM和联想的采购团队是截然不同的。从流程、IT、管理体系、关键绩效指标到文化，都有着很大的差异。 2005年10月，在完成对IBMPCD业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要"的整

4、合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领导全球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织；原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理；原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。供需计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。　　在联想与IBM采购环节的整合中，

5、最大的挑战在于，联想要同时把握两件事：切实了解联想和IBM双方的生产成本，找出完成收购后即可抓住的节约机会；同时，实现采购团队的成功整合，做好流程管理等。此外，还需要组建一个综合采购部门来处理非生产性领域的支出。为应对第一个挑战，新联想成立了分析成本数据的“隔离室”，从三个方面来寻找节约成本的机会：联想在某些产品生产中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利；由于联想新的全球规模而在各类别间产生的协同效应，因为在这些类别的采购量将大幅增加；第三个方面是直接材料的优化。新联想面对的第二个挑

6、战也颇为棘手。联想和IBM具有截然不同的企业文化，这也导致了双方采购文化的差异。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM非常注重分析，非常有系统。因此，新联想需要营造一个思想开放的环境，双方进行坦诚沟通，以制定出最佳的采购策略。在与IBM的采购文化整合过程中，新联想的采购制度更加完善。例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。而在联想规模尚小时，效率比较高，可能只需要3到4周。而随着公司规模的迅速扩大，联想需要向IBM看齐，转变

7、结构，制定严格的流程，以处理更多工作量。但在有些情况下，保持联想的原有做法更加有效。例如，IBM对直接材料成本的处理方式基本上是每年设定一次成本基线，在下一年将该基线作为基点来压低供应商的价格。相比之下，为了从不断波动的零部件成本中实现节约，联想对成本基线的调整要频繁得多。最后，鉴于新公司的规模，以一年为周期的做法并不能取得最佳结果。 在通过联想和IBM的整合，联想取得了诸多里程碑式的进展：通过两次大规模重组，大幅度提升了效率；顺利地从IBM手中承接了全球各区域的销售和客户；顺利完成产品品牌的切换

8、；成功地开展了交易型业务，07年还成功发布消费业务和产品；推出了创新的ThinkpadX300，这一个又一个坚实的脚印，提升了联想的全球竞争力，为可持续增长注入了强劲动力。　　 2、生产在生产方面，联想以中国为主要生产基地，在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品。同时在厦门设有大规模的手持设备生产基地。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。200