优秀企业一定是小而美的

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1、优秀企业一定是小而美的我的焦虑这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用"痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。在过去的一到两年时间里，我在想，是不是我太贪心了。但其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做太多的事情。这导

2、致我们压强原则不够，老是克制不住做新产品的冲动。我意识到，公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我,并不是如此。过去我对事情考虑得多，对人性考虑得非常少,所以我是用对自己的方式对待大家。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。实际上很多人不是这样的，他们也不接受这样的态度。随着团队规模的扩大，让这件事变得更加难以解决。60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，大家会有很多想法，我也总不能把所有人都赶走

3、。我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我，但他更懂领导力和人性，所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理，还是要改变自己？这个问题我也没有答案。一个好的创始团队很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合作?我创过几次业，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友合作办成一件大事。那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像''秦扫

4、六合”一样，完成一个开创性的成功，还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为这种英雄难见其踪；第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。一个孤单英雄独揽大权，就算他再强，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队很难成功。其次，是不是人越多越好呢？如果有七八个联合创始人，会走向另一个极端，并不利于企业发展。这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：首先，一加一并不大于二。这种团队往往是把很强的人绑在一起。敢于创业的人一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。其次，意见难以统一。情侣、夫妻之间蜜月期已过，各种

5、问题都出现了。创业也是这样。斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是向左走还是向右走；是要张三的投资还是要李四的融资；产品应该这么做还是那么做……这是每个企业必经的成人礼。就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在一些琐碎的小事上，大家的利益点其实是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本会很高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多，最后很可能分崩离析。我觉得最好的创始团队应该有两个人，最多不能超过三个。这两到三位创始人最好在性格和为人处事的方式上能形成互补。有人强势一点，有人温柔一些；有人张扬一点，有人内敛一些

6、；如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。如何建立一支优秀团队组建一支优秀的团队是整个创业过程中都必须面对的问题。中国有句古话叫：铁打的营盘流水的兵。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动就会坍塌。从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不

7、是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点：第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑,团队容易瓦解。前不久，人力资源帮我做了一个统计，看看跟我合作十年、八年、五年以上的同事到底有哪些。看到名单后我很感概。如果当初我跟他们说，出来跟我干吧，发了财咱们大碗

8、喝酒、大口吃肉、大秤分金，我估计他们不会跟我合作这么久。相反，我们的目标是做岀牛的互联网产品，让人们的互联网生活更方便、更安全。有个这个目标，大家才能持之以恒地走下去。第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的