erp实施的七个误区

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1、ERP实施的七个误区彭政策因为在理念上忽视变革管理对于ERP实施的重要性，在有关ERP的认知和具体做法上产生了许多的误区，归纳起来有七个误区：一、把ERP实施看成单纯的技术项目；二、错把操作当管理；三、认为ERP实施可以推动企业的变革；四、对“一把手工程”的片面理解；五、ERP选型“先结婚后恋爱”；六、售前的误导；七、ERP实施顾问忽视管理知识;八、削足适履的业务流程重组。走出这些误区根本是在ERP实施过程中加强对人的关注。ERP实施是一项十分复杂艰巨的工程，其中充满着各种陷阱，有软件技术方面的陷阱，还有项目管理方面的陷阱，但更为危险的而又难以被人们所意识到的是认知方面的陷阱。掉入这样的陷阱E

2、RP实施就难以成功，由于缺乏对这类陷阱的认识，有的企业实施ERP失败了还弄不清是怎么回事。下面介绍的几大误区就是这方面的陷阱。　　误区之一：ERP实施见物不见人　　对ERP的误解之一就是把ERP实施看成单纯的技术项目。持这种观点的人认为只要配备足够的IT技术人员能完成ERP的实施，他们看不到ERP实施对于企业的管理模式、权力分配和文化所产生的冲击，也看不到ERP的运行对于这些要素的依赖。在他们看来，引进ERP软件和引进一套生产设备差不多，只要对有关人员进行以下培训让他们会使用就行了，无须对企业的管理体系（包括业务流程、考核标准、激励机制）、企业文化做出修改或调整。总之，在实施过程中人们关注的只

3、是设备和系统，再多一点就是业务流程，很少关注人，人的感受，人的情绪和人的利益。人是企业的主体，再完善的系统如果不被人接受，都不可能运行。对人的忽视，其后果轻则导致ERP实施成本增加，重则项目下马。　　误区之二：错把操作当管理　　这种观点把操作模式同管理模式混为一谈，认为只要上ERP系统就等于上一套先进的管理模式。　　其实，ERP是一种工具，它将公司大部分业务流程自动化，是通过信息技术固化了的操作模式。操作模式规定了企业的组织结构以及部门之间在业务活动中的相互关系，即企业办事的方式，但它并不能保证这种关系会被遵守，这种办事方式会被采纳。这就同ISO9000质量保证体系非常相似。按照ISO9000

4、标准建立起来的质量保证体系提供了一整套保证质量的操作方式，但是如果企业不设法让员工按照这种方式进行操作，质量保证体系只是一纸空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式还包括报告关系体系、绩效考核体系和激励机制。有了这些体系的支撑，操作模式才有可能真正起作用。　　操作模式只管事，管理模式既管人又管事，这就是管理模式同操作模式的区别。　　将操作模式看成管理模式，必将导致在实施ERP过程中忽视对报告关系体系、绩效考核体系和激励机制，不对它们作相应的调整或改造，最终使得ERP系统不能充分发挥其功用，甚至被束之高搁。　　误区之三：以ERP实施代替企业的变革　　持这种观点的人认为把“借

5、助ERP可以提升企业的管理水平”错误地理解为“只要上了ERP什么问题都可以解决了”，以为ERP的实施可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP当成通向高水平管理的捷径。如前所说，ERP是一种软件系统，它所提供的只是操作模式。操作模式只告诉人们怎么高效率地做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理模式所要解决的问题。企业的变革不仅要制订高效的办事程序，而且更重要的想办法让员接受并工自觉执行地高效的程序，并且建立相应的管理体系保障高效办事程序的执行。有了高效运作的手段（ERP）企业并不一定就能高效地运作，还需要进行高效运作的环境和技能。这就好比有了车还要有好的路和驾驶技术才能快速

6、移动。因此，实施ERP充其量只能是企业管理变革的一个组成部分（手段的变革），它需要企业其它方面变革的配合和支持，绝对不能推动更不能代替企业的变革。想通过实施ERP走捷径，其结果肯定是事与愿违。　　误区之四：对“一把手工程”的片面理解　　第三种误解是对“一把手工程”的片面理解。人们常说，ERP实施是“一把手工程”。的确，没有高层的决心，不可能实施ERP。但是，把“一把手工程”简单的理解为：一把手作决定，然后强行往下推行，不管下面理解与否，是很危险的。因为来自下面的消极怠工足以把ERP项目置于死地。笔者在同国内一家大集团公司ERP实施负责人进行交流时问了这样一个问题：“当员工不接受新的解决方案时，

7、你们怎么办？”这位项目负责人答道：“先讲明道理，然后强制推行。他们知道我同老总的关系，不敢同我顶。”使用权威强制推行变革是一种非常的手段，在这位负责人那里，它成了通常的手段。权威可以使人暂时地盲目服从，但不能代替对于理念和价值的认可，更不能代替利益的补偿。　　ERP实施是一场变革，既是一个“从上到下”的过程，也是一个“从下到上”的过程。“从上到下”就是变革源于企业最高领导人（“一把手”）的决心，没