qw大型建筑公司项目成本管理制度

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1、QW大型建筑公司项目成本管理制度1总则1.1为加强公司法人管理项目的职能，追求项目经济效益最大化，本着项目经理只承担管理风险，不承担企业经营风险，统一所有项目衡量标准，坚持力求简单与财务核算体系一致的原则，特制定本制度。1.2本制度适用范围：以局名义承接或以公司名义承接的公司自营项目。上述范围内新开工工程必须按照本制度执行。1.3成本管理及考核兑现职责划分：1.3.1公司自营项目由公司合约核算部审批确定成本指标，二级机，构具体与项目经理部落实有关工作，报公司合约核算部审核，奖罚兑现须由公司总经济师审查和公司审计并上报公司总经理批准。1.3.

2、2从2016年起，公司自营项目全面执行项目计划成本责任承包，标价分离覆盖率要达到100%。1.4本制度自颁布之日起执行，由公司合约核算部负责解释。2管理职责及权限2.1总经理批准计划成本指标的下达和兑现奖罚。2.2总经济师主持制定项目计划成本责任承包制度，建立完善成本管理责任体系，审查项目成本文件，审核项目成本指标及成本兑现。2.3公司合约核算部项目成本归口管理部门，负责成本指标制定、成本审查的具体工作。2.4公司财务、资金部负责组织项目实际成本核算，参加项目成本考核，负责组织竣工决算工作。2.5公司审计监察部审计项目成本，作出审计报告。2

3、.6二级机构21负责计划成本责任承包落实及成本管理工作。2.7项目经理部对项目成要本的具体实施工作负责。3基本要求3.1项目计划成本承包方式以项目经理为第一责任承包人，项目管理班子全员参加，以工程项目为独立的核算对象，以承包责任合同为主要依据，以优质、高速、安全为主要目标，按照“项目班子集体承包、风险抵押”和“全额责任承包确保上缴、超时提奖、欠收自负”的原则，实行工程项目从开工到竣工验收交付使用、办完工程结算，收回工程款全过程的目标责任承包和管理，企业对项目的成本、质量、进度、安全、技术等主要指标，实施全过程的监控、协调、指导、服务，并通过

4、项目报告和企业审计，进行监控、考核兑现。3.2承包指标工程质量、文明施工、安全生产、工期、成本降低率等各个指标。3.3项目经理部人员的选聘项目经理的选聘实行竞争上岗制度，特殊项目的项目经理由公司领导班子或公司授权分公司领导班子商议确定，项目部其他成员由项目经理、二级机构及公司人力资源部共同确定，并报公司人力资源部审查备案。3.4风险抵押项目班子成员等实行计划成本承包风险抵押制。对项目的其它未实行风险抵押的管理人员不实行风险抵押制，而实行基本岗薪加浮动岗薪制。3.4.1风险抵押标准抵押金总额为工程合同额的0.3--1%，其中项目经理交纳40%

5、，项目班子及其它成员交纳60%。项目主要管理人员是否纳入项目风险抵押及兑现由项目经理确定。3.4.2风险抵押金交纳21项目经理及有关人员应于签订项目责任合同书之日起10天内，如数用现金或有价证券交纳风险抵押金。交给公司财务资金部，并办理抵押登记。如不按期交纳的，视为自动放弃其资格。3.4.3押金管理项目完毕，经审计确认达到项目承包责任合同规定的各项指标，风险抵押金退还本人，不计利息。若经审计后为亏损，抵扣风险抵押金。3.4.4项目运作过程中，公司将组织相关部门进行中间监督和检查考核，若发现项目发生重大质量事故，成本严重失控，项目经理或班子成

6、员严重违法乱纪的，公司将对项目班子及项目负责人予以处分，并追究其经济责任直至没收其风险抵押金。4项目成本管理工作程序4.1与业主签约后准备工作：4.1.1二级机构编制项目策划书，并提供给公司合约核算部门。4.1.2合约核算部门依据招、投标文件及策划书作初步成本测算。4.1.3组织相关部门评审项目经理竞聘所用项目成本计划书。4.1.4合约核算部汇总各部门意见，提供初步成本指标意见。4.1.5公司总经济师审核、报公司总经理批准，下达成本指标。4.1.6下发已签署的计划成本承包文件至有关部门。4.2成本的过程控制4.2.1总体原则：成本的过程控制

7、要以项目计划成本文件为主要依据，控制各种消耗和各项费用开支。4.2.2支付和开支a)分包工程款：支付应遵循“以收定支、先收先支”的原则，特殊情况由公司或分公司领导批准。b)管理费用开支程序应同时遵循公司财务资金有关规定。4.2.3项目成本的财务控制a)项目商务经理负责组织并及时编制月度、季度和节点分目标成本，报项目经理审批。b)项目合约核算部将批准目标成本分解，并将各项指标下达至各相关责任部门。c)21项目商务经理建立实际成本台帐，及时记录各项成本支出。并随时与会计成本账进行对比。4.2.4成本分析与检查活动a)项目商务经理组织对项目月度、

8、季度和节点实际成本进行统计，并与目标成本进行对比分析。重点是节点成本的统计分析。b)由项目商务经理组织，项目经理主持召开月度和节点成本分析会。要求有详细的分析记录，找出盈亏原因，