供应链供应商管理库存研究

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供应链应商管理库存研究赖奕农大连海事大堂F855909学位论文供应链供应商管理库存研究(题目)赖奕农(作者姓名)指导教师梁平瑞副教授申请学位级别T学硕士专业名称交通运输规划与管理学位授予单位大连海事大学2006年3月 摘要当今世界是激烈竞争的世界，企业之间的竞争在现在的全球竞争模式下不再是单打独斗，而是供应链与供应链之间的竞争。库存管理是供应链管理中的重要内容，一个好的库存管理模式能够降低供应链的总成本，提高供应链运作效率，增加利润。VMI是实践证明了的先进的供应链库存管理模式，它能有效地降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平、缩短提前期、提高库存周转率、提高需求预测的精确度。本文以供应链时代为背景，重点分析了供应商管理库存(VenderManagedInventory，VMl)在消除牛鞭效应中的作用，并比较VMI模式实施前后的成本和利润的变化。相对于国外的发展，VMI在国内楚⋯个较新的阀题。本文首先介绍了本文写作的背景和意义，详细分析了VMI模式的国内外的研究现状以及本文的主要结构和内容；接着对VMI的定义、模式、特点、拥关理论及技术支持进行了详细的论述：在第三章中，主要分析了供应链中牛鞭效应的产生原因，通过分析说明了实行VMI模式能有效地减轻供应链中的牛鞭效应：在第四章是着重阐述了VMI模式的实现、实施的准备工作、协议的制定、方式和步骤等；第五章中分别建立了供应链在实行VMI模式前后的供应链整体、供应商及其下游企业的定价、成本及利润模型，通过前后的比较分丰斤了VMI模式的实施前期和实旌～段时间后对供应链整体、供应商及其下游企业成本、利润、购买价格、订购量的影响；论文最后一章总结了全文的研究成果，指出论文研究的不足之处，并提出了未来供应链库存研究有待于解决的问题。关键字：供应商管理库存；供应链：牛鞭效应；利润 ResearchonVenderManagedInventoryinSupplyChainAbstractNowadaystheworldisfullofthefiercecompetition，thecompetitionbetweenenterprisesbecomethecompetitionbetweensupplychainandsupp]Ychain．Thestockmanagementisanimportantcontentswithinthesupplychainmanagement，agoodstockmanagementmodecanlowerthetotalcostofthesupplychain，exaltationsupplychainoperationefficjency，incrementprofits．TheVMIisthesupplychainstockoftheforerunnerthatpracticedtoprovemanagementmode，itcandeclinethelowinventoryandreducethecostavailab]Y，improvingtobeoutofstock，raisetheservicelevelandshortentoexpectinadvance，exaltationstockrateofturnover，raisetheaccuracythatneedestimate．Thistextwithsupplychainagesforbackground，thepointanalyzedthefunctJonoftheVenderManagedInventory(VMI)inremovethebullwhipeffect，andcomparetheWImodeimplementinfrontandbackofthevarie_lYoftheCOStandprofits．GivenThedevelopmentofforeign，theVMIjSanewerprobleminthedomestic．Atfirst，thepaperintroducedthebackgroundandmeaningsofthispaperwritten．detailedanalyzedthedomesticandinternationalresearchpr‘esentconditionandtextualandmainstructuresandcontentSofthemodeofVMI：CarriedonthedetailedtreatisetotheVMIdefinition，mode．characteristics．relatedtheoriesandthetechniquesupportsimmediatelyafter：Inchapter3，mainlyanalyzedthesupplychaininthecreationreasonoftheCOWwhipeffect，passedtheanalysistoexplaintopracticetheVMImodetocaneasethebullwhipeffectinthesupplYchainavailably：Chapter4iStoemphasizedtoelaboratethecarry—outofthemodeoftheVMI，theestablishment．wayandstepetc．ofthepreparationwork，agreementofthe VMImodeimplement：BuiItupthesupplychainrespectivejYinchapter5beforepracticethemodeofⅧIinfrontandbackofsupplYchainiswhole．thelistprice，costandtheprofitsmodelsofthesupplieranditsdownstreambusinessenterprise，passinfrontandbackofcompariSOBanalyzedtheimplementofthemodeofexpectandcarryoutaperodoftimeafteristhewholesupplychain，supplieranditsdownstrearnenterprisecost，profits，purchasetheinfluenceoftheprice：AresearchresultthattallledupthefuIitext，pointouttheplaceoftheshortageofthethesisresearch，andputforwardthefuturesupplYcbainstockresearchtotreatintheproblemforresolve．Keywords：VenderManagedInventory；SupplyChain；BullwhipEffect；Profit 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，撰写成博士／硕士学位论文：毯廑链堡廛商笪理虚盎殛塞：。除论文中已经注明引用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公开发表或未公开发表的成果。本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名：啼睡援∥卅侔J月∥目学位论文版权使用授权书本学位论文作者及指导教师完全了解“大连海事大学研究生学位论文提交、版权使用管理办法”，同意大连海事大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。保密口，在——年解密后适用本授权书。本学位论文属于：保密口+不保密口(请在以上方框内打“√”)论文作者签名：导师签名：日期：J州／年J月擀 第1章绪论1．1研究背景和意义当今全球市场竞争激烈，新产品的生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始投资并关注与它们的供应链。同时通讯与运输技术的不断发展(如移动通讯、互联网、隔夜送达)，促使供应链及管理技术也不断发展。JayForester在二十世纪六十年代提出的生产分配系统可以被认为是研究供应链的开始，20世纪80年代最早提出了供应链的概念。我国发布实施的《物流术语》国家标准对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供各最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”。供应链有供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售网点组成。而原材料、在制品库存和成品在这些设施之间流动(见图1．1)。供应商制造离仓库和分销中心顾客原材料成本f铸造成本库存成本图1．1供应链网络结构Fi91．1Networkframeofsupplychain供应链管理的一个《义是通过对整个供应链中的物流与信息进行设计、控制 与优化，把合适的产品，以合适的数量，在合适的时间送到合适的地点，以满足客户需求，并保证供应链的成员共同获利的整个管理过程。因此，供应链管理的核心是客户需求，其手段是供应链成员之间相互合作，而供应链成员之间在通过相互合作来满足客户需求的过程中实现了价值增值，达到了双赢(Win．Win)的目的。供应链管理的发展是建立在一定的理论基础上的，库存理论、采购理论、物流理论和客户关系管理理论已经逐步成为支撑供应链管理发展的理论基础。而库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存管理是供应链管理的重要内容．库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必颁考虑的重要问题。供应链管理下的库存控制，在动态中达到最优化的目标，在满足客户服务要求的前提下，力求尽可能地降低成本甚至是零库存，提高供应链的整体效益。为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，加强企业之问的协作，加强企业内部各个部门之间的合作，减少不确定因素对库存的影晌，增加库存决策的透明度，保证生产与需求信息的可靠性与实用性。供应链管理中需要一个好的库存管理模式来实现供应链企业之间的无缝衔接，消除供应链企业之问的高库存现象。目前的供应链的库存管理主要有信息传递系统效率低、忽视不确定性对库存的影响、库存控制策略简单化、缺乏合作与协调性等问题。因此，供应链的库存管理模式下库存管理主要考虑信息问题、供应链运营问题和供应链战略与规划闯题三大类，使用先进的供应链库存管理模式是解决供应链库存闯题的一个好方法。在供应链管理的环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这‘一要求。供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，简称VMl)打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。 传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭益和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，瓶传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。同时，在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，随着需求不稳定性的增加，预测的准确度也逐渐降低，这是由零售商管理库存的方式所导致的结果。其中补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动地接受信息，响应周期艮、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。而如果由供应商篱理库存．将大大减少信息失真和库存积压，减少库存使用者的管理负担，降低总成本。众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货率；面降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。VMI作为一‘种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其F游客户的生产和库存信息，由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。供应商管理库存系统中，供应商决定每种产品恰当的库存水平(在事先约定的范围内)，以及维持这些库存水平的适当策略。在初始阶段，供应商的建议必颁得到零售商的同意，但到最后，许多“供应商管理库存”方案的目标是敬消零售商对特定订单的过度监控。沃尔玛与宝洁之间的伙伴关系堪称是这种伙伴关系中最著名的例证。始于1985年的伙伴关系，显著的改善了宝洁对沃尔玛的按时发赞率，并同时提高库存周转。其他折扣商店纷纷效仿，包括凯玛特，到1992年为止，凯玛特已发展了超过200个“供应商管理库存”伙伴。这些“供应商管理库存”计划大都是成功的——．迪勒德百货公司(DillardDepartmentStores)、JC彭尼和沃尔玛的项目都表明，销售上升了20％-25％，库存周转率改善了30％。 1．2国内外研究现状1．2．1供应链库存管理1、传统库存管理传统的库存管理是建立在预测基础上的，由于市场的波动性，预测的准确件受到影响，从而增加了整个供应链的库存量。[71各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。(如图1．2)圈I．2传统的库存管理Fig．】．2Traditionalstockmanagement2、联合库存管理联合库存管理(JointlyManagedInventory。JMI)是～种基于协调中一心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度提出的。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。(如图1．3)4 制造商库存图1．3联合库存管理Fig．1．3JMI3、协同式供应链库存管理(CollaborativePlanningForecasting＆Replenishment，CPFR)协同式供应链库存管理是建立在联合库存管理和供应商管理库存的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售壁。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盏整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。(如图1．4) 图I．4CPFR库存管理Fig．1,4CPFR表11供应链中各种库存管理方式比较Tab．1．1CompareofstockmanagementmodeinSCM VMI库存管理方式与供应链的其它库存管理方式相比，各反方式都有自己的优缺点，适合于不同情况下的供应链。(如表1．1)通过几年的实施Ill，VMI被证明是比较先进的库存管理策略。结合VMI的优缺点可以看出适用于如下情况：供应商经济实力赫厚，有较强的库存存储和货物运输、配送能力，以及稳定、可靠的信息来源；批发商的库存设施有限，自己难以有效地管理库存：供应商与用户的台作关系密切等。1．2．2供应商管理库存供应链上存在的不确定性，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了不必要的成本负担。因此，为了避免需求与供给不确定性造成的“牛鞭效应”，应该改进传统的库存镱略，通过信息共享、契约机制和啦务集成等策略改兽供应链模式下的库存水平，增强供应链体系的竞争力。VMI是供应链管理模式下韵一种库存管理模式，强调由供应商直接管理并取得下游零售商的需求及库存信息，做出适时的补贷决策和毒卜货动作。降低了信息的不确定性，因此可以简化补货作业，提高供应链的运作效率。许多企业通过与牛意伙伴紧密的合作、更多信息的共享、共同的参与规划来减少库存压力。l2】f3j供应商管理库存模式在各个行业有着相当广泛的应用。有～项调查晁示在医院原料管理中，供应商管理库存比JlT和StoeklessMethod方法取得了更加有效的突破(Gerber，1997)。另一项面向广大零售业的调查发现供应商管理库存模式在零售业内未来几年里将有成倍增长的应用规模(Andel，1999)。大量的零售商如wal．Mart，Kmart，DiallardDeparlmentStores和JCPenny都是较早采用供应商管理库存模式的先驱。通信业巨子朗讯科技也正在将他们大部分的原料采购和管理系统转换成为供应商管理库存系统。时下供应商管理库存系统的流行已经使得供应商管理库存模式成为销售渠道改革新的浪潮和观念(Bruke1999，Cotlrill2000)。不管这种依赖于给供应链电的各方带来良好的经济效益的趋势是否继续下去，这种新的供应链策略毕竟缺乏深入的经济分析，尤其是这种策略应用涉及的对供应链各方成员影响。有足够的证据可以证明供应商管理库存对供应链中的供货方和收货方部足有利的，虽然供应商在供应商管理库存实现其效益前要一个比较长的时间来进行结利的，虽然供应商在供应商管理库存实现其效益前耍个比较长的时间来进行结 构调整和组织调整。西北钢铁和电线公司作为供应商采用供应商管理库存后由予库存周转加快，公司产量得到了显著的提高。该公司的客户看到了供应商管理库存应用后给他们带来的真实的效益和效率的提高，从而大大的增加了订单数量(Gamble，2001)。另一方面，一些采用了供应商管理库存的公司，尤其是一些锨应商，他们并不确定这种潜在的效益和趋势但也接受了供应商管理库存，以应对越来越激烈的全球市场竞争的需要。美国AP&C公司面临着客户零库存的强烈要求，因此占用了该公司大量的经营资金。这使得AP&C公司虽然不相信供应商管理库存能够提高其收益但是仍乐于采用这种模式因为他们相信这种模式能够提高公司的市场控制能力(Gamble，1998)。翟志刚【4l及郑颖聪【51针对VMI作业漉程做了研究：VMI系统作业流程主要分为两个模块，一个是需求计划模块：协助供应商作库存管理决策，准确地预测讯息呵协助供应商在决定销售产品的种类、销售对象、产品的售价及销售时机时作参考；另一个是配销计划模块：有效的管理库存量，利用VMI配销计划据块可以比较库存计划和实际库存量，并得知目前库存量上能维持多久，所产生的补货计划是依据需求预测模块得到的需求预测与批发商的补货规贝Ⅱ(如最小订购量、配送前置时间、安全库存)和配送规则等。至于补货配送方面，VMl可以自动j“生最符合经济效益的建议配送策略(如运送量、运输工具的承载量)及配送时程。王裕文161指出VMI模式适合：1．具有较长的产品生命周期，2．可预测其需求型态，3．非关键性的产品，及4．标准化的产晶等状况下来应用。郑颖聪151将推行VMI的关键成功因素，归纳为五组主要因素，分别为仓端系统、顾客服务、供应商关系、管理方法及信息技术等。仓储系统包括仓储软件系统、空间布嚣与自动仓储等硬设备：顾客服务包含了合理的定价、在线多时系统、快速响应(短前蹙时间)、订单满足及成本品质等：供应商关系内有可靠度、共同关系、单物料厂商原则、信任度及通用产品编号(UniversalProductioncode：uvc)等：管理方法上包括产品分类、预测产能、补货计划、库存周转及系统架构方法等：信息技术包含了计算机硬件、软件、计算机技术及工具等。1．3本文的结构本文分为六章：S 第一章：论述研究的背景和意义，及国内外对VMI研究的现状。并阐述本文=的结构。第二章：阐述VMI的相关概念及其相关的理论。第三章：用定性和定量的方法分析供应链下牛鞭效应的概念、产生的原因及VMI对于消除和减少牛鞭效应的作用。第四章：阐述VMI的实施要求，VMI的实现以及实旄步骤。第五章：建立模型，分析单供应商．用户的供应链上实行VMI的前后的成本和剥润的差异。第六章：结论。9 第2章VMI的定义及其相关理论概述VMI模式是以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双赢为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。VMI作为一种全新的库存管理模式，在供应链管理中发挥了重要的作用，正受到越来越多的入的重视。2．1供应商管理库存Ⅳ醮1)的定义和}l参式VMI(Fagel，1996)蛹I定义“～个典型的VMI项目涉及到一个供应商，他会监督客户仓库的库存水平，并承担起补充库存的责任，以通过使用高度自动化的电子信息系统来达到特定的目标。”具体是指供应商在与制造商／零售商达成自动补货协议(如库存水平、．运输成本等)的基础上，为制造商／零售商管理其产品／商晶的订单、送货和库存等工作，取代制造商／零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。由于供应商更了解自己产品的情况、供应能力、促销计划、新品计划、季节变化等，配合使用先进的信息技术，可以更好地帮助制造商／零售商管理订单和库存。这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少缺货率(特别是畅销产品)，减少运作成本，提高对市场变化的反应速度，更好地满足消费者的需求。对供应商来讲，还可以提高市场预测准确率，更好地安排生产、分销和采购计划。对制造商／零售商来讲，可以集中精力在自己的核心业务上，提高服务水平，而且由于是供应商为其一1-7,7‘单，有可能在供应商产品短缺的情况下，优先得到满足。VMI的另一种定义心堤“以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的．在一个菇同的协议下由供应商管理库存．并不断监督协议执行情况，修正协议的内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。”从本质上番，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要有一个产品没有披最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算是已销售，并构成供应商的一种潜在的风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任而不管该产晶的10 产权归属是怎样的。VMI是在集成的供应链环境下，一种以信息系统为支持，在供应链核心企业与相关合作伙伴之间的协议商定的框架下，由作为供应方的企业管理库存，决定库存水平，从而达到提高顾客服务水平和库存周转率、改善整个供应链的库存状况、降低系统总成本为目的库存管理方法。供应商管理库存fvMI)概括起来主要有以下四种形式：1)供应商提供包括所有产晶的软件进行存货决镶，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。在这种方式下，供应商对库存的管理和控制力有限，所以供应商受弱用户的制约比较多一些，实质上不是完全意义上的供应商管理存货。21供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。信息技术不是报发达的时候，由供应商在用户地直接管理存货，闷时供应商也可以了解到充分的存货信息，但是存货的所有权不属于供应商，所以供应商在进行存货决策时的投入程度有限。3)供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。这样的方式下，供应商几乎承担了所有责任，他们的活动也很少受到用户的监督或干涉，是一种完整意义上韵供应商管理库存方式。供应商可以十分清楚的了解到自己产品的销售情况，供应商也可以直接参与销售。4)供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有库存的所有权。供应商拥有所有权的情况下，采取在用户地或是在分销中心保存库存，以求根据需要及时快速的补充，库存的水平由供应商决定。APICS(Americanproductionandinventorycontrolsociety)定义渊VMI一般是指第三和第四种方式，既是供应商拥有库存的所有权。VMI模式的提出，主要源于对供应链管N(SCM)模式功能集成化的考虑。即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采用对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。同传统的库存控制方法相比，VMI模式具有以 下几个特点：I)合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。2)互利性。VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，丽不是考虑如果就双方的成本负担进行分配的问题。3)互动性。VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。4)协议性。VMI的实旌，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。2．2VMl的相关理论。供应商的选择评价、零库存理论和JIT的发展，为企业的生产、配送、销售以及库存模式带来了巨大的变化。也正是在这样的理论和管理模式下，支持和促进新的库存管理模式——vMI的发展。2．2．1供应商的选择评价供应商选择评价系统是采购系统中的一个部分【10J，是VMI的重要组成部分。它帮助建立了一个科学全面的供应商信息库，辅助采购系统与应付系统进行相应的业务处理。采购部门通过查询供应商的基本信息、交易历史以及供应商评估，帮助采购人员选择最佳供应商(图2．1为供应商选择的步骤)，为采购订单、采购业务提供供应商选择的决策支持。同时，企业可以借此提高企业对供应商的监控与合作能力，从而保持企业与供应商的最佳关系。 反馈1、分析市场竞争环境2、建立供应商选择目标3、建立供应商评价标准比较新旧供应商4、成立评价小组5、供应商参与6、平价供应商选择7、实旄供应商合约关系修改评价标准工具技术图2．1供应商选择的步骤馈供应商选择评价系统包括：供应商基本信息、供应商存货关系维护、供应商业务冻结、供应商交易历史查洵、供应商评估五个部分。企业和企业之间的关系是动态的，不是固定不变的。伙伴供应商关系是建立在双赢基础上的，它们只是达到目的的手段，不是目的本身。但是，伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略，要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力，并仔细研究什么是有效的，什么需要改进，什么样的供应商才是供应链体系所需要的。2．2．2零库存理论由于过量的库存被认为是掩盖企业管理中潇多问题(例如资金周转馒、产品积压等)的“万恶之首”，因此很多企业认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分闯题，进而零库存便成了经营管理中～个不懈追求的目标。[1l】零库存(ZeroInventory)可以追溯到20lH=纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时${I(JIT，Justintime)生产，在管理乎段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产(PullManufacturing)，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管到!效 率。此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。[12]DeU计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存(VMD”的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需要一周的交货时问。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。另一个原因是信息技术和网络经济如火如荼发展的时候，一些企业管理软件(包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM以及VMI软件)厂商，也不断宣传企业通过应用软件系统的实施，在整个供应链中实现零库存及其带来的好处。零库存也是很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，称通过网』：存线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约(即所渭的“以信息代替库存”)，从而取得战胜其他企业的竞争优势。他们强调如果企业能够在不问的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转：库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。所有这些因素，都呼唤要改变传统的各个企业单独保管自己的库存的方式，这在一定程度上促使了VMI这样的管理库存的方式的产生。VMl所谓的零库存，是指物流(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个藏几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。采购环节(准时制采购)将原材料仓库降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等)。【I3】国内的大型企业也逐级开始向着零库存的目标迈进，美的公司以戴尔为标杆企、lk，2002销售年度开始，导入供应商管理库存fvMI)。美的作为供应链里面的“链主”(通常也叫核心企业)，希望能通过供应商管理库存做到零库存。供应商则追求及时供货(JIT)。美的较为稳定的供应商有300多家，零配件(出口、内销产品)加起来。共有三万多种。但是，60％的供应商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离荚的较远。14 在这个现有的供应链之上．美的实现VMI的难度并不大。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等二J：作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。在一定程度上，美的可以实现减少原材料库存甚至零库存。2．2．3JIT生产及采购VMI的出现和相应的管理学的发展是分不开的。其中Jn'生产及采购方式是其发展的积极原因之一。准时制生产方式(Justintime，jrr)作为一种生产哲学，1141被证明是一种强有力的竞争手段。经过几十年的努力，丰田汽车公司把密集的工业：L程与玎明的人力资源政策相结合，形成和发展出了J盯生产方式，并在这期间脱颖而出，成为商质量、低成本的汽车产业的世界领导者。准时制生产方式的名称源自于该系统中’些最显著的特征：几乎没有库存而运转的工厂、作业经过精细的同步化使材料仅在需要的时候到达。由于准时制工厂是没有库存，作业经过精细的同步化，_1：，’的生产线较容易因为原材料没有得到及时地补给而出现停产，可以说准时制工厂运行在计划灾难的边缘。丰田生产方式的创始人大野耐一指出：企业现有生产能力=产出+浪费(1998年)，任何偏离此公式的运行都将导致计划的中断：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间送往必要的地点。Jrr生产哲学就是靠不断的无情的消除浪费，使生产系统的效率和绩效最大化。Jrr生产方式的首要目标就是发现和消除浪费从而降低成本。通过发现和克服潜在的问题根源消除库存。从长期看，Jrr的真正价值是非常显著的——一种市场竞争优势。首先，消除浪费降低了成本，使实行Jrr的公司获得了价格优势；其次，Jrr所需的过程改进带来产品质量的实质性改善，从而增强了对顾客的吸引力；第三也是最重要的是降低库存不仅减少了成本，而且缩短了生产提前期，使公司能更快地响应顾客需求的变化；最后，长期投资于人工的培训加速了不断改进的循环，这是令竞争青难以企及的优势。降低库存是Jrr的基本要素。在JIT里的一些基本原则有助于理解库存降低的原因。库存是浪费。按．1iT的观点，库存是“过早的生产”，代表着无法售出的产 品a因此，它是一种浪费，浪费了包括空间场地、设备和人力以及资本在内的许多资源。库存掩盖问题。在工厂里，库存本来是～种解决问题的手段，比如防止设备以外故障造成的生产中断、防止供应商拖延造成的停工待料，以及长时间的作用转换等等。JIT认为这些问题与其说是解决了，不如说是被掩盖了。要降低库存，必须解决长期的库存。许多公司之所以在试行J[T方式时遭受失败，正是因为忽视了这一点。JIT的益处在很大程度上来自于持续的过程改进带来的生产效率的提高。降低库存而不改进过程将是一种灾难。JIT的目标时消除库存。降低库存的数量是一个不断修正的目标。经验表明一个专门的改进项目能削减60％的库存，但是。当将同样的问题分派给一个新组建的团队时，他们还能找到在上述基础上进一步削减60％的库存的方法。到达～定程度再进一步降低库存会交得不经济。库存成本被过分低估，也使得JIT对减少库存的重要性得以体现：1)JIT的生产控制(如何处理企业在低库存下的运行)要实现JIT的“消除库存”的目标．需要相应的控制方法，这些有效的管理方法对VMI的实现有很大的支持作用。要使企业在低库存情况下有效运行，需要仔细的计划和灵活的控制，目前在ⅡT的运用中拉式系统(Pullaygtem)的概念以及控制拉式系统的看板方法得到了很好的运用。拉式系统中，物料库存仅在需要的时候才得到补充。在VMI的运用中，作为核心企业的库存减少以至于没有的时候运用JIT来保持自身生产的顺畅。传统的：_【=厂里，订单是通过仓库控制的，仓库把零部件送到装配线。当库存快要用完时，仓库管理员就发出订单，补充库存。然后，生产控制部门安排投产计划，于是就收到来自生产控制部门的任务令。但JIT是一种更简单的生产方式进行控制的。零件的补充件盛放在标准的盛装箱中，箱。}上标着零件的名称和数最。当你用完一箱零件时，箱子就被直接送往生产该零件的工作中心作为一个重新填满箱子的任务指令。空的箱子有三种信息：零件名称f标在盛装箱上)、数量(装满盛装箱)和时间(现在)。这样的机制是看板(Kanban)系统。所有满装的盛装箱都是在制晶库存。～个企业要在拉式系统中以接近零库存运行，盛装箱的数量和容量都必须最小化。通过如小批量运输可以犬幅度降低在制品库存；减少作业转换时间可以降低周转库存；流程改进可以降低安全库存等等。2)jrr采购16 Jrr采购寻求将JIT的基本原理扩展到与外部供应商的关系方面。U51jIT采购要求高质量、小批量的准时供货。他还要求与供应商建立密切的关系，这些与供应链管理和VMI思路非常相似。因为在实施VMI时要保持低库存(图2．2为VMI系统与其他业务系统的关系图)。然而低库存运行暗含着短缺的风险：JIT企业必须能够依靠他们的供应商，正如他们可以信赖他们内部作业一样。财务管理钧辩需求计划JIT采购采购蔼求与采魏入库坐—一i磊主l发料与入库、在制品管理}未习赢车间管理1IJIT管理图2．2VMI系统与其他业务系统的芙系㈣Fig．2。2TherelationshipofVMIsystemandothersoperationsystem减少供应商数量(Vendor-reduction)是激励供应商向企业提供高质量服务的途径之一。这涉及到采购要从多来源采购到单一采购来源的转变。这种思想是将更多的业务集中在少数供应商身上，使每个供应商更加依赖予主导企业，因为当供应商能够提供很好的供货服务时，它将获得更多的业务和好处；反之就可能失去很多业务。成功的JIT采购要求企业与供应商建立密切的互利关系。这意味着双方签订的合同往往是长期的，而不是追求最低成本的短期合同。更为重要的是，JIT需要投资与他的供应商与其分享流程、设计和质量改进的方法。这样企业和供应商之闻就形成了一种同舟共济的关系。接着上面美的的例子，在它将自己作为供应链的核心企业来实施VMI的时候，为了让自己零库存的目标达到，就要求了供应商运用JIT及时供货。原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。现在，实施VMI后，供应商不需要像●，_1统一系L啪信』存一库坠资一务一财一 以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。荚的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。归纳起来，JIT具体表现在以下环节，以支持供应链上VMI的实施。1)生产环节(准时制生产)将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。2)物流配送环节(准时制配送和协同物流)在物流和运输中做到～体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平。例如零售业巨头沃尔玛在配送中运用的交叉驳运方法(Cross—Docking)。3)销售环节(准时制销售)按“真实的”订单生产，“消灭”成品库存；或者是销售预测准确，将成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等)。2．2．4相关物流技术的发展VMI与需求拉动技术的物流是不可分离的，尽管在相关的JIT技术的支持‘F其已经可以运作得不错了。基于需求拉动的物流技术有重新订货(ROP)、快速反应(QR)、以及持续补充(CR)和自动补充(AR)。这些以反应为基础的控制都围绕着～个主题而变化的，其主题则集中在根据销售经验快速补充前方库存方面。【J7】【181CR战略是QR的修正，它不需要补充订货。CR的目标是使一个供应链安排的非常灵活和有效以至于零售库存能得到不断的补充。根据每天收到的零售转运或仓库运输。供应商按要求的数量、颜色、尺寸和式样负责补充零售库存。本质上，供应商承诺保持零售商的库存和维持库存存货的送达速度在某些情况下，补充，包括码头直接作业或储存直送，意在清除工厂和零售商店之间的仓储需要。为有效的运作，对CR有两个基本的要求。第一，在制造与零售商之间必颁有一个有效的沟通要求和运输的预告方法。第二，销售量必须足够大，以维持运输的规模经济。f19J除了基于需求物流的拉动技术，[201其他的第三方物流业的发展为VMI的产生创造了硬件环境。在现代的竞争环境中，许多公司都将物流业务，如仓储、配送、 运输外包给物流公司，所以常见的VMI供应商的库存存放具有如下的几种方式(如图213)：运转中心、第三方物流仓库、以及供应商自己的仓库。利用物流公司的专业和集中化管理和配送方式，会使供应商的库存管理更加科学，也可以使供应商集中精力进行主营业务。另外，这样的存放方式也为供应商节约了订货成本，避免了自己运输。图2．3存货存放形式Fig．2．3Theformofstorestock综上所述，以下几个因素造成了VMI这样的管理方式出现和不断的发展。1)以顾客为中心的观念的强调使企业越来越认识到关注实际需要的重要性；2)需求放大产生的牛鞭效应越来越突出；3)集中的供应链管理思想取代了传统的分散的供应链思想，使人们认识到只有通过供应链上各个成员的充分合作才能最终增加本企业的核心竞争力，才能有效消除需求的不真实信息，而VMI被认为是在SCM环境下运用的最好办法：4)库存在企业中的重要性被认识到，减少库存甚至零库存的思想促使人ifl去改变旧的库存管理方法；5)管理方法和理论如orr、看板管理)等，以及信息技术和物流业的快速发艉，为新的VMI的应用和发展提供了最直接的平台。 2．3支持VMI的管理信息系统2．3．1供应链信息共事供应链管理要求供应商、制造商、零售商和消费者之间实时交换信息，信息只有及时地反馈给制造商并被企业所用才具有价值。在VMI模式中虽然各企业有自己的独立性和自主性，但在接受任务之后，组成的企业联盟应该像一个企业一样协同一致的工作，完成各自承担的任务。在核心企业的组织协调下，应用先进的、功能强大的通讯系统和支持软件读取和管理整个产品生命周期中的所有信息。利益伙伴之间能够充分共享信息平台上的资源，协调彼此的行为。因此，供应链应该建立在信息高度共享的基础上。技术的、资源的、运行策略的、生产的、库存的各类数据的集成，使供应链运营的基本保证，供应链的效率取决于信息共享程度的高低。为使供应链的物流和信息流畅通，供应链的信息系统必须实现集成化管理。一方面对于制造商内部的订货预测信息、库存水平、订货余额的生产计划、交货计划和供应链库存等关键数据进行集中管理。另一方面供应商与制造商之间实观信息系统的集成，共享信息。企业间建立稳固的合作伙伴关系，将有助于在更广义的供应链中进行数据库的集成。企业可以应用电子商务平台，对采集到的信息资源进行分析、优化和配置，并发布企业的基本信息，以便相关企业，如弓印商和零售商进行经营决策分析，摆脱生产经营的盲目性。内部信息管理还包括企业所有的个性特征，经过数据处理是这些特征规范化、标准化。外部接口包括市场预测信息的采集，供应信息和需求信息的发布，以及与供应商、零售商之间直接进行电子信息交换。信息共享对于协调供应链的各种因素起着非常重要的作用，有助于供应链成员制定各种决策。因此，信息共享已经受到越来越多的关注。由于供应链成员有着各自的利益，他们的动机有时会出现明显的差异，从而产生既合作又竞争的局面。零售商由于担心自己商业机密信息的共享会使它处于不利的地位，从而丧失竞争优势，而不愿意将自己的信息恭喜那个。因而信息共享在实际操作时，会有许多困难。通过信息共享，供应连节点企业之间可以了解到彼此的生产计划，将给企业带来巨大的安全威胁。在一个竞争的环境中，如果让竞争对手详细的了解 企业的情况，将使企业处于十分被动的地位。在供应链体系中，合作各方应该严格保守企业之间的核心秘密，防止企业的商业机密泄露给竞争对手，同时，在供应链协议中应该制定保证企业和整条供应链安全的措施。在ⅥⅢ库存管理模式中，若供应链上的信息不共享，供应商拥有库存的所有权，在管理库存时，对下游企业的使用和销售情况不了解，则供应商只能根据其下游企业的订货要求管理库存和控制库存，丽下游企业也不知道供应商的库存状况，供应链中缺乏协调，供应商就会增加库存成本和难以保证供货，因此仅仅是库存所有权的转移，增加了供应商的风险，并不能实现供应链全局的最优。实行Ⅵ旧要实现供应链信息共享，保证供应链信息的集成和共享，能使供应商更好的管理库存，保证供货，而下游企业的J阡得到更好的保证，又利于降低整个供应链的成本，达到全局优化。2．3．2VMl系统集成VMI系统包括客户自动补货系统和互联网系统。客户自动补货系统安装在供应商(或中间服务商)一端，中间以Intemet与零售商相连，交换单品销售数量、库存数据和订单等信息。具体业务流程是；f1)零售商每日把当天结业的单品销售量和库存数据用Intemet发送给供应商；f2)供应商用自动朴货软件产生订单，可发给零售商确认，或零售商可以根据自己的促销等修改订货数量；(3)供_碴l商订单处理和发货；(4)零售商收货和付款。圈2．4VMI系统集成Fig．2．4TheintegrationofVMlsystem2l 【211客户自动补货系统包括客户订单自动产生(以补贷预测公式为基础)、人工修正(考虑促销、新产品等因素)和订单的夔合(最小订单量、经济批量、满载等)。客户订单预测一般使用lC0(库存控制目标)模型，考虑到不同零售客户的各种对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存等，然后建议出合理的订单。此外，客户自动补货系统还包括零售商商品代码、订单格式的自动转化等功能。系统的一些具体的目的在于：1)为零售商的客户购买供应商的产品提供最好的机会；2)帮助零售商更有效地管理他们的库存；3)帮助供应商制定生产计划。2．3．3ⅧJ的网络支持VMI的实现需要强大的rr技术的支持。通过Internet将销售点信息和配送信息分别传送给供应商和零售商，对减少数据传送时间和登录错误是必不可少的。[221Intemet将商贸业务中贸易、金融、海关和保险等相关业务信息，通过计算机网络，按照协议在贸易合作者的计算机之闯快速传递，完成业务过程。12州利用条形码和扫描来确保数据的准确性也是十分必要的。同时POS系统的应用楚必不可少的。lOS(PointofSales)系统是基于计算机网络的商业企业管理信息系统，它将柜台上用于收款结算的商业收款机与计算机系统联成网络，对商品交易提供实时的综合信息管理和服务。商业收款机本身是～’种转用计算机，具有商品信息存储、商品交易处理和销售单据打印等功能，既可以单独在商业销售点卜使用，也可以作为网络工作站在网络上运行。POS系统将商业场所的所有收款机与商场的信息系统主机互联，实现对商场的进、销、存业务进行全面管理，并可以与银行的业务网通信，支持客户用信用卡直接结算。POS系统不仅能够使商场的进、销、存业务管理系统化，提高服务质羹和管理水平，并且能够与整个企业的其他各项业务管理相结合，为企业的全面、综合管理提供信息基础，并对经营和分析决策提供支持。此外，库存、产品控制和计划系统都必须是在线的、准确的、并结合起来利用有效的附带信息。f24】 2．3．4软件支持IT的应用催生了以下新型库存管理方法，包括物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRP11)、企业资源计划(ERP)等。对于供应商管理库存有专门的VMI软件，它们能够可以指明现在、未来某时材料、零部件、产成品的库存水平，体现了良好的基于顾客细分化、产品要求、运输⋯体化、时间要求以及竞争表现的存货管理政策。对于VMI方式，1T技术通过以下几个方面解决库存管理问题。流程包括，从供应商那晕接收发运通知；接受物料，放到“特殊库存”的寄售仓库；从供应商仓库将物料发给生产订单或维护订单：从供应商库存转储为营通的公司库存；物料发出时供应商自动发票处理过程开始；最后与相关模块集成。VMI的管理理念jE是通过相应的管理软件来实旌的，如宝洁公司就采用厂KARS软件和EDI。【251应用VMI相关软件相对于传统人工管理模式的好处集中起来宥：数据收集功能加强了；由于有了较为准确的数据资料，对与销售和订‘单的预测作用加强了；产生订单即时迅速；对于订单的履行有很好的控制作用。 3．1牛鞭效应第3章牛鞭效应与VMI3．1．1牛鞭效应的概念供应链上存在着需求与供给的不确定性。即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断的扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。【7】供应链中的不确定性来自供应商、制造商、分销商和顾客等所有成员，并沿着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输延迟丽耽误交货，最终使制造商不能按时供货。为此，下游分销商不得不储备大量的库存。另一方面，分销商的供货又是不确定的，直接影响对顾客的服务水平。反过来，不确定的客户需求又逆着供应链逐渐向上游传播，形成了不确定性循环。外部需求零售商订费提前期交费提前期一●l批发商[；叵j制造工厂圈3．1供虚链‘2qFig．3．1SupplyChain图3．1列举了一个简单的四阶段供应链：单个零售商、单个批发商、单个分销商和单个工厂。零售裔观察顾客需求，然后向批发商订贷，批发商向分销商订货，丽分销商则向工厂订货。为了理解需求变化性增大对供应链的影响，考虑第二阶段——批发商。批发 商接受零售商的订单，并向其供应商——分销商订货。为了确定这些订单的订货量，批发商必须预测零售商的需求。如果批发商不能获知顾客的需求数据，他必须利用零售商己发出的订单来进行预测。因为零售商订单的变动性明星大于顾客需求的变动性。为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存，或者保持比零售商更高的能力。这种分析同样适用于分销商和【厂，结果导致这些供应链成员维持更高的库存水平，从而发生更高的成本。归纳起来使供应链变动性增大的主要因素：需求预测、提前期、批量订货、价格波动和订单的膨胀。3．1．2牛鞭效应产生的原因171供应链上的不确定性已经引起众多学者的关注并开展研究，Forrester基于系统动力学原理，首先分析了消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大的系统特性。研究表明，供应链中产生牛鞭效应的原因主要有需求预测和库存管理方法、价格波动、交货周期、批量订货、经济波动与预期性订货等。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享．来减轻牛鞭效应带来的负面影响。信息共享能给供应商代来减轻牛鞭效应、减少现有平均库存以及降低成本等好处，使供应商在库存决策方面更为主动，降低由于过高的库存薰而造成的风险。图3,2牛鞭效应Fig．3，2BullwhipEffect导致供应链变动程度增大的主要因素：l、需求预溯。通常情况下，管理人员利用平滑预测技术来预测平均需求和需 求的标准差。所有预测技术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对顾客需求的平均值和标准差(或方差)的修正也越多。因为安全库存和最高库存水平取决于这些估计值，使用者不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。2、提前期。需求变动程度随着提前期的加长而增加。在我们计算安全库存水平和订货点时，实际上对平就需求和臼顾客需求的标准差成了一个提前期。因此提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和订货点的越大变化，因此订货量发生很大变化。这当然导致需求变动性的增大。3、批量订货。如果企业采用最小一最大库存策略进行批量订货，或者随着运输成本越来越大，零售商可能会通过大量采购(如整车采购)来获得运输折扣，或是许多企业出现季节性或年度性销售配额或折扣，都会导致周期性的大订单。如果批发商接到一个大订单后，接着几个时期没有订单，接着又是一个大订单，那么我们就会看到一个扭曲的和高度变动的订货方式。4、价格波动。价格波动也能导致牛鞭效应。如果价格有波动，在地价时零售商试图囤积商品。许多行业在某些时期或针对大量采购进行促销、提供折扣也加剧了牛鞭效应。5、订单的膨胀。零售商在缺货期间增加订货量也加大了牛鞭效应。当零售商和分销商觉察到一种产品可能供应短缺，因此估计供应商供应的货物量只能是订货量的一个百分比，这是他们通常会扩大订货量。但是当短缺期一过，零售商又回到原来的正常订单。这样导致了需求预测的扭曲和变动。在一个主要由供应商、制造商、分销商、零售商购成的供应链体系中，各节点企业通常只根据其相邻的下游企业的信息进行生产、库存和供应，不真实的需求信息沿供应链逆向而上，产生需求逐级放大现象，订货量越来越脱离实际需求量，达到最源头的供应商时，需求信息与消费市场中顾客的实际需要之值往往有很大偏差。这种沿供应链向上的需求逐级变动增大现象就称为“牛鞭效应”。研究牛鞭效应对降低需求的不确定性从而减少库存、提高供应链运作水平有重要意义。3．1．3牛鞭效应定量分析[2711281{2911301首先研究二阶供应链(一个供应商和⋯个零售商)中牛鞭效应的芦州J三并对其进行定量分析，进而推广到多阶段供应链。并根据牛鞭效应的表达式分析 了几有影响牛鞭效应的因素。假设整个供应链由一个零售商和～个供应商组成，零售商向供应商订货，并把货物买给顾客，根据斯坦福大学管理学院教授HauLee在研究信息挺享中采用ARO)时间序列模型，零售商用下式预测顾客在t时期的需求量：D。=“+尸D．1+s，其中，“为固定需求量，P为上期需求量对本期需求量的影确系数，且fpio；6"sl一一供应商的单位存贮费用；c。—～供应商的单位缺货费用；cs3——供应商的订货准备费用；考虑到订货策略为EOQ，所以根据文献唧，驮=严如“"n％而：，Fh以上两式得，Sb=乒瞩&3撩Q。C^l+C62将Q，S凡带入式(5．6)，供应商利润模型可化为n。=wy-c(y)-圭口q赫+丽CblCs2毒]令芦：1+一三±2生!一+——!!!纽一．，y：】+!苴Cbl(Cbl+％2)c¨【c^l+Cb2JCb3所以，n，=删一c(y)一j1口,ff伽+r-2)供应链的总利润为式(5．5)与式(5．7)的和：17叫y)y_c(y)一圭口石(卢圳．供应链的总成本为：TC=：1“√-(∥+y)f5．7)(5．8)(5．9)对于来自顾客的任何给定购买价格W，供应商通过选择数量Y来使其利润最大。将供应商利润模型式(5．7)对Y求导，可得最优购买价格如下：拈 w=c"芳∽+r-2)(5．10)顾客意识到购买价格和供应商愿意提供的数量的关系，然后通过选择最优数量y·来最大化利润。将W代入用户利润模型式(5．5)，并对y求导可得最优订货量如下：p，(肋q∥)一c∽一c∽yL赤(∥+Ⅲ卜。(5．11)5．2．3实施vMl后的利润模型现在用户和供应商决定实旋VMI策略，即用户不再管理他的库存系统，将其交给供应商去决定库存水平、定购量、提前期等。结果，现在供应商的单位存贮成本为(c。+c。)，罄位缺货成本为(c6：+c，：)，订货准备成本为瓴，+Cs3)。实施VMI后的供应商利润模型变为：比y—c(j，)一批兰竺：型至兰墨』@圆口打1I／『％舞艄]×(，+乏；)令弘：虹羔掣纽竺丛刊CblCb2161+fn+岛2+q2，所以，IZ=心j；一c(y)一掰石√面(5．13)其中”表示顾客用于吸引供应商管理顾客库存的新的定价方法，即VMl下的合同定购价。下标C是用来表示决策变量的，铡如购买价格和数量。用户的利润模型变为：n：=P(Y)Y—w‘y(5，14)注意，实施V／Vll后顾客不管理其库存，因此他的利润模型中不再考虑库存成本。实施VMI后供应链的总利润为：n。=P(Y)Y—c(y)一口√y√，掣(5．1s) 实施VMI后供应链的总成本等于供应商的成本，可表示如下，℃‘=口√)，√，掣t5-16)与实施VMI前所求W原理相同，供应商利润模型式(5．13)5时Y求导，呵得最优订购价格如下：w刊(卅南历(5"’将式(5．17)所求得的合同购买价格代入用户利润模型式(5．14)，并对Y求导，得出最优需求量。p∽小p(y卜以y卜以矿)y*-赤面：o(5．18)评估单供应商、单用户的VMI策略的效果[341，重要的是不仅要考虑VMI对用户的影响，而且要考虑其对整体供应链的影响。供应链中每个团体如果只为自身利益而独立行动，那将不利于提升整体供应链的共同目标。在下面小节中，作者评估VMI对每个团体盈利情况后，也试着评价其对供应链整体利润最大化目标的影响。5．2．4WI模式实施前期效果分析在实施VMI的前期，因为市场约束，或因为与其他团体有契约性协议或公共协议，销售和购买数量是相对稳定的。由于这个原因，可以用与以前相等的年购买量Y估计出实施前期效果。然而，当确定一个新的VMI合约后可以祝即调整相应的购买价格。可以证明，VMI对企业绩效，如成本和利润的直接影响是最初动机，也是企业接受VMI的利益所在。(1)实施VMI的前期库存相关成本双方考虑并接受的VMI策略必定能带来可观的利益，例如，有助于减少库存相关成本。VMI对用户方的直接利益是明显的，然而，对供应商的利益是变化目不确定的。但是，基于其他战略和管理上的考虑，例如加强竞争优势，加强用厂‘——供应商关系，巩固伙伴关系或者仅仅为了生存，供应商可能会决定接受VMl，是否接受VMI的最低标准是最终能否为供应商节约成本或产生收益。F磋l我们将从成本节约的角度来证明，VMI将减少供应链的总库存相关成本，也可以改善合50 作双方豹利润结构，因此有很强的吸弓{力使双方企业整台他们的厍存系统。在实施前期，VMI将会减少整个系统(用户和供应商)的总库存相关成本。TC—TC‘：三口万p+，)一口占顾：昙口打扫+，一z√鬲)．卢一∥=i忑iCb习2CsIi--Cb瓦lCs2i)2再习≥。∥≥∥TC一亿。≥j1口万诂+，一2师)-圭口痧协一石y≥o所以，TC≥TC‘，当用户和供应商的单位存贮费用、单位缺货费用、订货准备成本相等时，取等号，即实施VMI前后的供应链库存总成本相等。通过实施VMI使系统库存成本减少，在顾客方可以实现零库存，但这并不意味着供应商库存成本一定减少。更确切的说，因为供应商控制库存系统，所以VMI下供应商的库存成本可能提高，不过，也有一种可能性，即是VMI下供应商的库存相关成本少于没有VMI的成本，只有在～定条件下供应商的成本才会减少如F面公式：TCs=妻a痧(多+y一2)rc；=旺6而TC；一TC，=a√歹√面一妻口√歹(卢+，一2)s圭嵇万[2～如一打目[2一协一√歹)}]so时，VMI将减少供应离的库存相关成本。(2)购买价格和利润分析下面来看VMI对购买价格的影响。实施VMI后，用户和供应商将会重新确定一个新的交易价格。直观上讲，通过实施VMI，用户的库存被并入供应商的库存中，消除了用户的库存相关成本，然而供应商却不得不承担遮一转移的成本，二r 是可能会要求用户进行补偿。但是，正如上回所证明的，在特足条件r，VMI也会使得供应商库存成本减少，如果这样，供应商愿意接受更低的购买价格，VJ,便于合作双方能够启动VMI计划。Wc--W'=南历一砺aI(声+y-2)2南(2+2痂爷y)≤希(2，2河咿y)。南[：一惦一万y]2一呖一√歹)z≤o时，v~Ⅱ将使合同购买价格减少。以上标准条件与供应商成本减少所满足条件相同，这表明，如果采用VMI后供应商的库存相关成本高于实施VMI前的库存相关成本，则在实旌VMI后合同购买价格将会提高。这意味着如果实施VMI后，供应商的库存相关成本增加，那么作YO{t"偿供应商的损失以吸引其参与VMI，用户将愿意提高向供应商订货的价格。然而．一般情况下，‘购买价格的提高并不能保证供应商能取得高水平的利润。在下面的公式中可以看到，事实上，VMI会导致供应商得到更少的利润而用户得到更多的利润。在VMI模式实施前期，实施VMI后用户的利润将增加，丽对于供应商，即使顾客提供更高的购买价格来补偿其因VMI而增加的成本，在一定条件下供应商的利润也会增加。1-I，一1-1：=。t4dY(，B+，一2历一2)≤竽陋一硝一z]当2一咖一√歹f≤o时，兀，一1-I：_o，因此存在y+，Y+。≥y’o≥Y+ffc(y+。)～c(y+)=c’(y+o)(y+。一y+)则供应商的长期利润丌；(y‘。)一17。(y+)=w,y+。-c(y+。)一口√y+。√彬一wy++c沙)+妻口√尹够+，～2)=c’(_y+。)y+。一c7(y‘)y·一c’(y’o)(y‘。一Y+)一扣√万历+百1口伊∽+y-2)=【c’(y+。)一c‘(y+。)】y·。+[c‘(y幸。)一c’(y謇)1yt一；口历届+百1窿扩伽+y-2)≥㈨+。)-c'(y‘)lrL圭掰√万而+去口∥(∥妒2)当、／兽≤型丛!譬j磐+譬等暑时，兀；(y+。)≥兀。(J，+)供应商的长。1fY+。口厮12厉”’1¨u“叶¨””“⋯⋯⋯’期利润增加。实施VMI前后的总利润之差为： 兀。兀=i1口万∞+y一2√两)≥o因此，I-I。Y·。≥17。广≥nY+由此可见VMI库存控制策略将会对用户利润产生积极的影响，这和其实旄前期动机是一致的。VMI对供应商的长期影响比实旄前期影响有所改进。这是因为在长期．VMI为用户提供了可靠的效率，这能够降低他的最终市场销售价格并提高销售基。用户的更高豹销售量以更高的购买量的形式传递到供应商，伴随着梢似的或更高的购买价格。相对于实施前期．所有这些都将帮助供应商提高其运行效率和利润水平。有一点需要着重指出，虽然在前述中的情况，实施前期看来供应商的利润会降低，但在相同的情况下，他的利润在长期会得到提高。这个结果可以表明，供应商开始对VMI很冷淡甚至于怀疑1351，但因为其他的战略上的考虑，如降低成本的机会和提高长期利润，供应商会慢慢地接受VMI策略。5．3Ⅷl模式的效果评价对于VMI的实施，必须进行效果评价，主要包括以下内容：I、服务水平和库存周转率。服务水平通常用缺货率低子某个较小的数值来描述：库存周转率=年销售量令平均库存水平，它的高低是衡量库存水平一个非常重要的参数。2、参与实施VMI的供应商的详细资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和推出计划以及对供应商的定期考核计划。3、对退货的提前期，退货的运费支付情况的考核。4、同时，评估体系要对协议内容和合同条款进行监督，包括：例外条款，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等；付款条款，包括付款方式、有关文件准备等}罚款条款．例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商己经送贷，谁将对这批存货负责等等。本章着重研究了VMI模式对整个供应链策略的作用，并估计了它对参与双方的影响。揭示了在将用户和供应商作为整体的系统时，即使没有改变整体的任侗 成本参数和终端市场的需求水平，VMI策略对降低库存相关成本也是有效的。凶为在VMI下它的利润常常高于没有VMI双方各自独立管理库存时的利润。凶为供应商要承受运输及用户库存管理等额外的负担，如果不能从VMI用户的购买价格中得到足够的补偿，那么供应商不能分享这些成本节约。当然，VMI的优势不只是通过简单的成本转换而节约用户和供应商的总成本，而是通过长期合作获得更低的库存楣关成本，来调整他们的产量、分销和营销力度，从而提高销售置和采购量。更重要的是，作为衡量供应链是否成功的尺度的整体利润将会增加，并且为建立长期的互利关系提供了重要的机会。通过VMI的长期调整，很显然用户能享有固定的收益，然而供应商的收益就不那么显著了。但是，正如上面所讨论的，如与顾客的长期伙伴关系，特定成本部分的减少，这些战略性收益将会使得VMI计划对供应商有足够的吸引力。 第6章结论当今世界是激烈竞每的世界，企业之间的竞争在现在的全球竞争模式下不褥是单打独斗，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域，通过业务流程重组和优化提高供应链的效率、降低生产经营成本，提高企业的核心竞争力将成为国内企业做大做强以及加入世界竞争的必由之路。入世以后，集成化供应链管理将成为企业适应全球竞争的重要手段。本文在分析了VMI对供应链牛鞭效应的影响，并建模分析了企业实施VMI后对供应商、用户和供应链的成本、利润的影响后得出了以下结论：、第一、VMI方式的出现，在很大程度上消除了核心企业与其供应商或是零售用户之间的障碍，形成了集成的供应链管理。同时，我们也看到竞争的加剧、产品更新的加快和产品品种的增加让供应商以及零售商都在努力的寻求一种既能满足顾客的需求、保持较高的服务水平，又能加快库存的周转、减少资金积压的方法。VMI的实施在协调供应链的同时，也很好的达到了这样的目的。第二、供应链上实施VMI模式能有效地控制供应链中由于供给和需求的不确定性引起的定货量由下游向上游逐级扩大而产生的牛鞭效应。第三、VMI模式的实施能降低供应链整体的和用户的库存，并提高整条供应链和用户的利润，在一定条件下，能降低供应商的成本，提高供应商盼利润。本文在研究过程中还存在以下不足和疑问：1、本文的分析研究是在一定的假设条件下进行的，并没有扩展到在用户的需求在不同情况下，供应商和用户在不同状况下，VMI模式的影响。2、本文在对VMI模式进行定爨分析时，仅分析了单用户——供应商的供应链，而对于VMI模式对更多节点的供应链的影响没有进行详细的分析。3、供应链的库存管理模式有多种库存管理模式，各种管理模式有各自的优缺点以及适用范围，对于攘条供应链上VMI库存管理模式与其它库存管理模式相结合的情况并为进行深入探讨。VMI库存管理模式最初是从国外的零售业和制造业的运用中产生，现在国内的许多大型企业为了增强企业的竞争力也纷纷效仿，引进先进的管理技术，并取 得了一定的成效。尽管在我国实施VMI还存在各种肯4约因素和不成熟的条件，但国外的零售商、制造商应用VMI取得了巨大的效益，他们的发展过程是我国企业正在或即将经历的，它让我们看到，在将优秀企业的经验和自身实际相结合的情况下，会有越来越多的企业通过VMI取得成功。 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攻读学位期间公开发表论文赖奕农，林贵锋．我国港口发展的投融资分析．交通企业管理．2005，第1期．30_316l 致谢本篇论文是在恩师梁平瑞副教授的悉心指导下完成的，论文的定题、提纲的构建、模型的设计、论文初稿的修改，梁平瑞老师都给予了充分的关注，并经常在实验室就我的论文进行认真讨论。真心感谢梁老师在学业上对我的谆谆教诲，他严谨的治学态度、渊博的学识、活跃的思维，以及平易真诚的待人，将指引我今后的学习和工作。在论文的写作过程中，还得到了田聿新等老师的大力指导和帮助．在这里她由衷地向老师们表示感谢!同时，本文得以完成，也离不开同窗学友平时给予我的热心帮助和支持。在即将毕业之际，一并向同学们表示由衷的感谢。最后，要向在百r忙中审阅本文的老师们表示衷心的感谢! 研究生履历姓名赖奕农性别男出生日期1980年10月31日获学士学位专业及门类交通运输(国际航运管理)工学获学士学位单位大连海事大学获硕士学位专业及门类交通运输规划与管理工学获硕士学位单位大连海事大学通信地址辽宁省大连市凌海路1号邮政编码116026电子邮箱taiyinong@sina．coII】