金地集团开发成本管理交流成本企管

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1、房地产智库.comwww.home8848.com房地产开发成本管理（内部交流资料）@2005赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用珠峰高度8848第1页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com目录一．房地产开发成本的构成二．如何建立目标成本管理体系三．如何建立项目责任成本体系四．如何实现动态成本控制五．项目开发各阶段的成本控制六．标杆企业成本管理体系的经验和启示2珠峰高度8848第2页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左

2、右）前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）管理成本和财务成本从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。3珠峰高度8848第3页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com从房

3、地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性关键控制环节项目收益率22.5%品牌因素5刚性成本和利润销售成本设计因素5建造成本9%环境因素54138.5%销售费用410基本利润其他费用4.5市场费用5材料采购4弹性成本和利润工程建设土地成本30%3077.55968.5市政建设17社区配套3未加财务成本与管理费用土地转让1030资料来源：其他顾问公司报告4珠峰高度8848第4页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com房地产开发企业成本管理主要问题列举缺乏规范的成本管理制度和体系无法准确掌握项目

4、建设过程中的最新动态成本设计变更、现场签证难以有效控制超合同付款时有发生难以实时了解大量工程合同的执行进度难以精确制定资金计划缺乏对成本历史数据的积累和分析难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况缺乏对供应商的全面管理。。。。。。5珠峰高度8848第5页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com成本管理体系架构失效的例子（1）房地产开发企业成本管理体系财务资金管理财务管理中心结算复营销管理中心核造价管理中心…各职能中心开发管理中心财务管理中心/AA公司/BB公司招标管工程成本及其他管理费用土地费用、报建费用财务费用营销费用

5、理操作主体建筑施工企广州公司后花园公司建总工程成本操作主体1工程成本操作主体2业成本管理工程成本工程成本体系外包施工单位各建筑工程部装饰公司园林公司外包施工单位目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程成本管理职责分散；AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。6珠峰高度8848第6页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com成本管理体系架构失效的例子（2）成本人员财务、合同类单位定位成本类考核指标职能对项目成本管理的实际责任编制审核权限对营销类费用工程预决算；造价审预算编制、成

6、本审成本造价工作统筹；工程预决算复不负责；对项集团造价管理中心核；招标管理；合同管12人统筹、事后复核无核及时完成率核；限额以上招标。目公司/建总工理；供应商管理程结算款审核设计管理；新产品研仅对设计变设计变更（成本增从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目集团工程管理中心发；质量总控制；技术负责设计变更的审查更引起的成加率）前缺乏对项目成本全面负责的责任主体管理；总施工计划控制本增加负责1、负责本公司建设项目的概算、施工图预算编制与审核及办理本公司发营销广告类费包的各类结算；2、参与本公司发包用审核/权限内的建设项目工程竣工验收。3、负责仅对项目营审批；外判分概算、预算编负责广州所有

7、项目的工本公司发包的建设项目现场签证的审销费用负包工程进度款制；自行发包工广州项目公司程建设工作；负责广州营销费用率核，参加隐蔽工程、设计图纸外增加8人责，不考核审核/权限内审程现场签证审核住宅项目的销售工作工程量的现场签证；4、根据建设项建安成本指批；外判分包、验收、结算。目招标计划，组织、实施《招标管理标建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制工程结算款审标准》限额以下的本公司各类招标；的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收核5、负责本公