金地集团战略变革进行时企管战略

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1、房地产智库.comwww.home8848.com金地集团战略变革进行时对于金地来说，眼下的这场变革关系到战略层面的重组。如果说以往都是需求或制度层面小打小闹的变革，那么这一次是动真格的了。经过了一轮萧条后，房地产行业从2005年开始进入迅猛发展期，大型房地产企业销售增长率基本都保持在30%以上的水平。毫无疑问，增长是这一时期的主题。但面对这样的增长，国内房地产企业的管理还不成熟，处于启蒙阶段，很多公司的销售额虽然已达到上百亿规模，但在公司管理方面还是老板一个人说了算。在金地集团总裁张华纲看来，“中国几乎所有的房地产企业都经历了一个摸索、总结、发展、再摸索的阶段，金

2、地也是如此，没有错过任何一个阶段。”历史上，金地是靠提供优质产品起家，在市场上的口碑和影响力一直都不错。但在近些年他们也遭遇到了发展的瓶颈。于是，从2006年起，金地经营团队一起检讨集团战略，思索在哪些环节上出了问题。经过两年多时间的酝酿，2008年底，金地决定在战略上做出大的调整，调整方向为：加快开发节奏，提高净资产回报率。在回报率方面，房地产企业中做的最好的企业净资产回报率可以达到0.5%，“金地目前还达不到这个比率，我们希望经过改变战略方向来实现，从而提高竞争力。我们的目标是到2011年跻身全国房地产企业前三甲”。艰难的认同过去，金地在战略方向上存在犹豫，一直

3、在追求“利润最大化”与“高速发展”两个方向上矛盾、徘徊。作为集团总裁，张华纲很坚定战略变革的做法：“金地要发展就需要变革，而且是思想、观念上的变革，这将是非常重大的调整。如何变革，经营团队成员都会有一些想法，但最终我们将尊重经营团队协商一致的决策意见，所以最终的战略方向体现的是经营团队的统一思想。”张华纲认为从企业文化层面来看，金地一直都有尊重团队成员意见，尊重个人意见的传统，这是好的方面，但在决策执行方面公司文化太过温柔，原定5月份开盘的项目，到了时间却被拖延，原因就是区域总经理觉得搁置两个月再开盘价格会更高。“这就是战略方向不明确的结果。我们要做的就是通过变革来

4、明确团队的方向感、增强团队的执行力。”如何使以上问题得到董事会、经营团队的一致认同和支持？金地多年来一直保持着良好的增长势头，公司业务稳步提升，如何能让董事会、经营团队都意识到发展的重要性和迫切性从而全力支持与推动变革对张华纲来说是首要难关。像所有企业推行的任何一次变革一样，金地集团在变革酝酿期也遭遇到了不小的阻力。从2006年底酝酿变革到2008年底开始执行，金地用了二年时间去磨合经营团队的意见。好在金地是职业经理人团队经营的公司，在战略方向上不是某一个人说了算的，所以经营团队考虑的是企业利益、股东利益和社会价值。珠峰高度8848第1页@九舍会+QQ4008408

5、848下载›房地产智库.comwww.home8848.com“在取得经营团队意见一致方面的确是痛苦的，大家都有自己的道理和想法。首先要明确的是，变革是客观趋势，谁也挡不住，要想让企业更长远发展，必须走这一步。”张华纲说，经营团队认同集团未来的战略方向，在思想层面上还是比较一致的，只是在具体执行方面存有差异，“这是不可避免的。”张华纲知道，要获得经营团队的认同必须找出大家共同的需求来。金地在最近一次会议上通过了经营与核心团队的期权激励计划，“这么做的目的是让管理团队与公司发展捆的更紧，让管理团队更具有使命感和紧迫感。”但仅有物质激励是远远不够的，任何一项变革都离不开

6、组织对战略调整的支持，2009年初集团进行了组织架构调整，设立了战略管理部、运营管理部、审计法务部，将集团战略管理、运营监控和内部审计的职能从组织职能、专业建设上都加强了。在人力资源的配套上，绩效体系、领导力发展、激励体系等都是重要的基础，比如在激励体系方面“以前各区域公司员工的薪酬水平相差不多，奖金也没有充分体现业绩的差别，现在重新建立了激励体系，一切都要靠业绩说话，比如2009年上海公司销售额占整个集团的40%左右，那么上海公司同级别的同事就比其他公司同事获得奖金高很多，甚至翻倍。”重现生机据金地人力资源部描述，“公司在推进变革的过程中做了很多尝试，今年集团在投

7、资方向和节奏把控上掌握的非常好，主要得益于2009对运营管理部的职能重新界定。”值得一提的是，这个部门的总经理非常年轻，是金地2004年应届毕业生招聘中的一员。金地中高管理层也就50多人，他是最年轻的一位，所以在金地他是一个标杆。在金地人力资源部看来，这是金地为配合战略变革在用人方面的转变之一。“以往提拔人才都强调四平八稳，有经验，但2009年公司管理层更倾向于用一些有冲劲、敢于创新的同事。”另外一个重大变化是2009年金地集团发展速度突然加快。在2009年一年就新增加了两个城市——长沙和绍兴，新增加项目18个，投资节奏明显加快。“受金融危机和市场影响，此前房地