房地产工程风险管理讲座

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1、房地产工程项目风险管理卢卫东2006.07.07项目风险管理理论－项目风险定义•项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其它相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使得项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。•项目出现风险的根本原因是：人们在对于项目发展与变化情况的认识和应对决策等方面出现了问题。•人们对于事务的认识可以划分成三种不同的状态：¾拥有完备性信息的状态；¾拥有不完备性信息的状态；¾完全没有信息的状态。项目风险管理理论－项目风险产生的原因•项目风险主要是由于不确定事件造成

2、的，而不确定性事件又是由于信息不完备造成的，即由于人们无法充分认识一个项目未来的发展和结果造成的。从理论上说，项目的信息不完备情况能够通过人们的努力而降低，但是却无法完全消除。•项目风险产生的主要原因有：¾人们的认识能力有限；¾信息本身的滞后性特性；¾项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。项目风险管理理论－项目风险分类与特性•项目风险的分类¾按照项目风险发生概率分类；¾按项目风险后果的严重程度分类；¾按项目风险引发的原因分类¾按项目风险造成的结果分类；¾按有无预警信息分类；¾按项目风险关联程度分类。•项目风险的特性¾项目风险事件的随机性；¾项目风险的相对可预测性；¾项目风险

3、发展的渐进性；¾项目风险发展的阶段性（潜在风险阶段、风险发生阶段、造成后果阶段）；¾项目风险发展的突变性。项目风险管理理论－项目风险管理定义及理论•项目风险管理是指项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面管理与有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。•项目风险管理的二种理论：¾第一种是针对无预警信息项目风险的管理理论。由于这种风险很难提前识别、跟踪和应对，所以难以进行项目风险的事前控制。无预警信息项目风险的管理控制主要有二种方法，其一是消减项目风险后果的方法，其二是项目风险转移的方法，比如：卖保险。¾

4、第二种是有预警信息项目风险管理理论。这与这类项目风险，人们可以通过收集各种预警信息去识别和预测项目的风险。•项目风险管理的基本方法：¾项目风险潜在阶段采用的方法－风险规避方法；¾项目风险发生阶段采用的方法－风险化解方法；¾项目风险后果阶段采用的方法－风险消减方法。项目风险管理理论－项目风险管理主要工作•项目风险的识别：是指识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险影响项目的程度和可能带来的后果。•项目风险的度量：是指对项目风险以及其后果所进行的评估和量化分析。•项目风险应对措施的制定：根据项目风险识别和度量结果，计划和安排项目风险应对措施和相应资源。•项目风险的控制：根据项

5、目风险识别、度量以及制定的项目风险应对措施所开展的，对于整个项目及其全过程中各种风险的管理控制工作。房地产工程项目风险识别•按项目风险引发的原因分类：•项目现金流预测与控制风险，详见链接。•承建商＋供应商管理风险，详见链接。•设计管理风险，详见链接。•甲方管理风险，详见链接。•政府与政策风险，详见链接。•市场+营销+客户风险，详见链接。•新材料新技术新工艺运用风险，详见链接。•现场工程质量、安全风险,详见链接。谢谢大家(E-mail：jiangxilwd@163.comTel：13823532532)项目现金流预测与控制风险•中海、万科的三级管理计划，详见链接。•工程口配合

6、财务进行现金流测算，确保资金链不要太紧。•分清楚经营进度、工艺进度和物业移交时间的关系。•当现金流紧张时，危机处理：¾老总出马，老板出马，争取大供应商的支持；¾对付款延期的承诺，要慎重，不要信口开河，要一诺千金；¾分化供应商，避免供应商抱团结盟。承建商＋供应商管理风险•不要小瞧供应商，他们跟地产商合同上是平等的，我们要从内心深处把供应商看成是合同平等的主体。•供应商心目中甲方的“嘴脸”，详见链接。•供应商管理程序化，详见链接。•供应商管理风险识别与规避化解措施：•供应商配合不力，规避或化解措施详见链接；•供应商能力不够，规避或化解措施详见链接；•合同风险。合同条款阐述笼统，

7、不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度，合同严谨化管理案例详见链接。•采购对市场信息了解不全，导致采购成本偏高，规避或化解措施详见链接。•垄断及独家生产的产品，规避或化解措施详见链接。•设计管理风险•设计出图时间滞后，风险规避详见链接。•设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多，风险规避详见链接。•部品选择滞后，影响招标，风险规避详见链接。•设计图纸的造价严重超越目标成本,风险规避详见链接。•设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过。•设计上存在模糊地带。如