绩效管理-企业员工绩效考评的一般程序

《绩效管理-企业员工绩效考评的一般程序》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、绩效管理--企业员工绩效考评的一般程序教学内容:企业员工绩效考评的一般程序企业员工绩效考核企业员工绩效评价天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632教学目标：了解企业员工绩效考评的一般程序，掌握企业员工绩效考核的方法以及建立员工绩效评价鉴定系统的程序与方法，达到从整体上理解企业员工绩效考评一般程序的目的。教学重点：工作行为考核的方法，工作成果考核的方法，建立员工绩效评价鉴定系统的程序与方法教学难点：分级法，有效的评价鉴定系统的基本特征教学时数：教学过程：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk

2、_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632第一节企业员工绩效考评的一般程序一般来说，绩效考评应包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节。如图6一1所示。天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632制定考评价计划确定绩效考核方法收集信息资料进行绩效评价绩效考核结果的反馈绩效考核结论的运用图6—1企业员工绩效考评的一般程序在企业员工绩效考评的一般程序中，由于绩效考核关系到绩效评价的正确与否，而绩效评价又涉及到员工的奖惩，这将在很大程度上影响员工的积极性，因

3、此企业员工绩效考核和绩效评价是绩效考评工作中的关键点。第二节企业员工绩效考核一、工作行为考核的方法常用的考核方法有以下几类。（一）、分级法相关的分级法主要有以下一些：1.排序法排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者进行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。2.代表人物比较法代表人物比较法以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的一定等级，将被考核者与这些代表人物进行比较，达到考核的目的。3.两相比较法（配对比较法）由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜为“＋”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序

4、。4.强制正态分布法（强制分配法）按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，人力资源部门可事先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列人其中的一定等级进行考核。5．图表法考核者按照事先设计的表格，根据表中规定的考核项目和不同层次的考核结果，来对被考核者进行评价。（二）、清单考核法主要的清单考核法有以下两种：1．简单清单法先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准，将两者一致的各条勾出，即成为现成的考核结果。2．加权总计评分清单法人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点，评分后再加总。（三）

5、、量表考核法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表实现量化考核，而且操作也比较简捷。此外，工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意测验法以及360°考核法。二、工作成果考核的方法1．目标管理目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。2．岗位绩效指数化法岗位绩效指数化是指对考核对象的效绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。第三节企

6、业员工绩效评价一、员工绩效评价的含义和作用员工绩效评价是一个完整的观察、评价和反馈过程。在此过程中，首先观察员工在某个阶段内与工作要求有关的工作情况，然后对其工作情况作出评价鉴定。绩效评价的作用是：①为管理组织的人事决策和建立奖惩系统提供重要信息依据；②为员工提供反馈信息，有利于员工个人事业发展；③可以帮助管理人员为员工选择安排培训内容；④有利于发现组织中存在的问题。二、绩效评价系统工作中存在的主要问题（一）90%以上的单位都仅仅依靠员工的顶头上司给员工作评价。一般说来，管理人员与其下属的接触都是非常有限的。因此，充其量只能接触到其下属工作情况的一小部分，甚至还是没有代表性的那一小部分。（二）

7、管理人员在向员工提供反馈信息方面，做得非常糟糕，几乎不深入分析产生不良现象的重要原因，而且常常对员工所提出的要求表现出漠不关心的态度。（三）工作评价的标准常常变动很大，因此会出现不公正的现象。这样一来，那些处于没有什么竞争的工作环境中的员工，或者是有幸碰上一位宽容的评判者的员工，就会比那些与他们能力相同、甚至能力在他们之上的员工，获得更高的工作评价。（四）评价者个人的价值观和偏见能够左右组织的工作