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1、營銷管理管什麼一個顧問同行的案例作為老闆，你必須審視自己的管理體系中有無脫鉤現象。在重要管理上有無盲區或空白點。惟有加強防患，才能最大限度地避免企業“水土流失” 前些天內地一家大型營銷公司的老總在友人陪同下來訪，請的在營銷管理上給予他們一些幫助。一瞭解,這家公司在去年年底時一下走了六個營銷員。接手的新任營銷員在盤點六位離去的營銷員所遺留下來的工作時,發現多達近30萬元的應收款已經成了死賬。老闆一急之下,下令對全公司所有終端客戶進行了一次全面清查。結果發現竟有40%左右的應收款超過了應收時間半年以上。而在另外60%左右的應收款中,有17%左右已經被營銷員收取挪用而未
2、交至公司。與此同時,將近有5%的終端客戶早已名存實亡而公司卻依然在與之“業務往來”。這一全面清查令老闆嚇出一身冷汗。氣怒之下,老闆將那些挪用客戶貨款的營銷員打入另冊,在作出全額退賠後統統炒了魷魚。使這家有著三十多名營銷員,年營銷額在3000多萬元的公司,一下子失去了三分之一的業務骨幹和熟手,正常的營銷工作由此被全部打亂…… 聽完老總的陳述,我不禁有些吃驚,不得不向眼前這位一臉愁雲的年輕老闆發問:你們的營銷管理到底在管些什麼?年輕的老闆將他們的管理程式和內容向我和盤托出。從客戶開發檔案建立,到入貨發貨檢驗貨款回收;從銷售日報衷到周報表;從市場終端通路細分到客戶等級區
3、別；從每日晨會到每週每月營銷總結例會；從營銷費用申報審核到廠家推廣費使用審核，等等，,真可謂一概俱全。然而細細追問，卻發現這些美好的營銷管理體系中有相當一部分僅停留在形式上而沒有實質性內容,或者說是缺乏關鍵性的重點管理程式與內容,尤其是缺少一套行之有效的檢核體系和預警系統，導致整個營銷管理中的核心部分形同虛設。問題已經嚴重惡化至如此局面，而公司主管領導、部門管理領導仍被美麗的營銷額蒙住了雙眼而一無所知。 這不禁使我想起了去年遭遇的另外兩家生產大眾消費品的企業。 一家是中外合資企業,其行銷區域涉及大半個中國,28個市場代表每年完成近5000萬元銷售額。以他們的毛利
4、率,企業當有不少的盈利。可事實是該公司年年赤字,且愈演愈烈,7其關鍵在於營銷管理漏洞甚多,營銷費用居高不下所導致。儘管沒有死賬,沒有營銷員收款的挪用不交現象,但應收賬款中“呆"的成分相當突出,使公司現金流量急劇減少,貸款利息有增無減,一年經營下來的利潤就在不知不覺中被營銷管理上不鍵全的體系制度及漏洞消耗掉了。 另一家民營企業是我在新疆講課時,該企業前來諮詢營銷管理時所得到的資訊。這家公司以少見的二聯單開單向終端客戶發貸。一聯由客戶留存,一聯由市場代表自己保管,待向客戶收取貨款後方才交公司財務做賬。僅此一項,就使公司無法掌握公司到底有多少應收款,多少應收款已經超期,
5、多少應收款已經變成呆賬甚至死賬,這種在關鍵的賬款問題上根本沒有管理的做法,其結果必然是呆賬死賬一大堆。表面上看;這僅是貨款的管理問題,而實際上恰恰是整個管理體系中最最重要的環節出現了重大的脫鉤。其根本是營銷管理形同空白。因為在第一環節對“人”的管理上公司已經大大地被動了，而全盤的被動也就不足為奇了。 事實上，類似上述三家公司在營銷管理上所出現的問題具有相當的普遍性。而比他們三家公司更為嚴重的，更為混亂的，也大有人在。由此,我們便遭遇了一個異常嚴重的問題:營銷管理到底管什麼?怎麼管?它的核心部分到底有哪些?對於老闆們來說,對這個問題如果沒有深刻的認識,其潛伏的危機,
6、是相當大的。 眾所周知,當企業在完成了產品開發與營銷策略而進入市場展開具體的營銷運作後,企業的一切工作重心便轉移到了營銷管理上。也就是指以市場為主導,以銷售為中心的各項管理工作。那麼其營銷管理到底該管些什麼呢?營銷過程,營銷管理的核心便是對營銷過程的管理,重點是“管人”(企業的市場代表),“管財”(產品,貨款),“管市場”(經銷商),如果企業有直營部分,還得加上銷售終端的管理。而作為專業營銷公司來說,從裏到外,從上到下就是營銷管理,即“管人”(營銷員)、“管財”(產品、貨款)、“管市場”(終端客戶)。 雖然,營銷管理的重心都是對人、財、市場的管理,但由於一個是對
7、過程的管理,一個是終端的管理,所以其內涵也就各不相同。通常,企業的一個市場代表僅面對一個省或一個片區的幾個經銷(代理)商,而營銷公司的營銷員卻要面對數十個終端客戶(一家成熟的營銷公司和成熟的營銷員,往往有四十至五十家以上的有效終端客戶)。對於產品與貨款來說,市場代表要面對一個地方一家經銷商,7安全係數大大高於營銷公司的營銷員。作為營銷公司的營銷員,面對數十家終端客戶,其風險係數又大大高於企業的市場代表。至於在市場的管理、客情關係的維繫方面，營銷公司的營銷員的工作量也要大大高於企業的市場代表。因此,從某種意義上來說,專業營銷公司在營銷管理上的難度要超過企業在營銷管
