战略管理学派

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1、战略管理学派战略管理学派（明茨伯格）企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程认识学派：把战略形成看作一个心理过程学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：把战略形成看作一个反应过程结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程战略管理学派设计：概念形成过程战略是一种有意识的思考过程CEO对战略的形成负责战略模型必须简单而非正式战略是个人化的当战略完全形成，这一过程结束战略是简单而明确

2、的只有当战略完成后，战略才被执行基本假设优势：当组织从变动的环境中趋于稳定时最为适用；当一个新组织形成时，同时面对成熟的竞争对手，该战略观念能为新组织提供一个明确方向提供具体方法SWOT分析清晰明了不足：太过依赖于“伟大的领导”已建立的竞争能力是企业的优势还是弱势无法预知优势往往被夸大，弱点往往被低估战略决定组织框架，容易导致组织僵化容易理论脱离实践先生们，请共享我们的专长”战略管理学派计划：正式的过程战略形成基于可控的、有意识的正式计划，并被分解为不同步骤，每个步骤被任务清单所描述，并有相应的技术支持CEO负责掌控全局，但有专门计划人员来制定计划。流程决定战略是否完善。如果目标、预算、程序

3、和实施计划等细节被充分考虑，战略就是明确的基本假设优势：易于控制提供一套完整的流程可以进行情景计划不足：不灵活，不适合快速变化的外部环境计划可能很快就过时外部环境变化无法预料计划制定者往往不是计划实施者数据并不是经常有用把战略看成分析，而不是综合“我之所以特别喜欢成为一名哲学家，是因为那样我可以不必把手搞脏”战略管理学派定位：分析的过程基本和设计学派与计划学派相同，但有两个明显区别：同一行业内只有少数关键战略，即所谓定位，可供选择。这些关键战略用于打击现存的竞争者和阻止未来的竞争者究竟选择何种战略需要经过计算、分析基本假设优势：补充设计学派和计划学派的不足将可供挑选的战略减低至可供“管理的数

4、量”战略不一定非得量身定制数据和分析支撑了战略的制定和实施不足：战略：不适用于政府部门和非赢利性机构环境：分析偏向于传统大型公司过程：太过于依赖计算和分析重点：忽视一些非定量的、非经济学的“软数据”“探索科学如同追寻爱情，过分的专注技巧可能弄巧成拙”战略管理学派企业家：预测的过程战略的形成有赖于领导者对组织发展方向，即愿景的把握最多是一种半有意识的过程领导者个人负责推行组织愿景愿景是可延展的组织也可随愿景的改变而延展战略是寻找适合组织发展的“小环境”基本假设优势：对传统学派进行非定量因素的补充聚焦，是灵感的体现目标持久，实施灵活适用于中小型企业不足：太过依赖于“伟大的领导”可能导致陷入“死胡

5、同”领导者承受过重压力“在讨论方向之前，让我们先花点时间来考虑一下使命和远见”战略管理学派认知：心理的过程战略是在战略家的头脑中形成战略形成后，可以表示为战略观念、战略地图、战略图解和战略框架等透视图形式战略模型形成前，处理的信息已经被经过过滤、弯曲和重新理解战略很难得到，不会达到最优值，也很难被改变基本假设优势：和人的认知心理保持一致不像定位学派那么绝对，也比计划学派更人性化不足：对组织潜能的评估重于对其实际贡献的评估并没有真正说清战略观念如何形成“信则成真”战略管理学派学习：应急的过程复杂、不可预测的外部环境和知识的不聚焦使得有意识的控制不可能发生学习的主体是整个系统学习是自然浮现过程领

6、导者不事先设定战略战略基于以往的模式基本假设优势：承认不确定性和复杂、混乱的外部环境对现实的认同是其他学派所缺乏的不足：可能导致无战略、战略迷失或错误战略讨论问题容易失焦在危机时等待战略的自然浮现或应急是不切实际的“这是一门高等物理课程”战略管理学派权力：协商的过程战略形成是被权力和政治控制战略形成后，表现为一种策略、一种定位、而不是一个简单的战略框架形式从内部来说，战略形成需要劝说、商讨、交锋等步骤从外部来说，战略的形成需要对别的组织近下控制、或通过结盟等方式和别的组织进行合作基本假设“他们找不到秘密议程了”优势：和现实情况相符，组织发展环境中充斥着权力和政治在复杂和分权的组织中尤为适用不

7、足：在大企业中容易造成共谋的风险过于强调分散意见，容易忽略新的趋势战略管理学派文化：集体思维的过程战略是考察社会交互作用的过程文化过程/社会化过程是非语言能描述的利益也不能被清晰表达即使不是有意识的，战略也是一种深思熟虑的准备文化可以固化企业现有战略基本假设优势：在变化的环境中，文化提供了一种新的稳定的因素将分散的意见和观念统一起来不足：保持一致，但不鼓励战略的变化可能造成经理无视外部环境的变化“一切如此简单