《全面预算管理》PPT课件(I)

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1、全面预算管理培训目标：了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训框架为什么预算？谁来做预算？如何编制预算?预算与绩效考核预算的执行系统预算的执行与控制什么是战略？战略要确定企业的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动企业如何长期“活下去”/“活得好”战略规划的目的根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的业务模式业务模式的三个要素:企业的经营目标企业的外部环境企业的内部能力业务模式的选择“企业应以实事求是的态度规

2、划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。”-LarryBossidy《转型》对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控预算的常见误区没有制约力“预算没有用，超了找

3、老总签个字就行了”缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长远规划纸上谈兵“编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”预算的常见误区缺乏全员性“编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。”缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄“预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”预算的常见误区本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷预算成了斗争工具节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效预算结果没有得到公司上下的一致认同预算的常见误区“秋后算帐”预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可

4、以完成。”小结:预算的基本目的商业模式三要素对预算的重新定位培训框架为什么预算？谁来做预算？如何编制预算?预算的执行系统预算与绩效考核预算的执行与控制预算编制的四个步骤战略计划预算绩效考核系统跨国公司战略规划的十步一、经营环境分析P-Political政治E-Economic经济S-Social社会T-Technical技术E-Environmental环保L-Legal法律新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析5-Forces三、客户需求分析客户需求调查客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化四、竞争对手状况分析竞争对手在

5、这几方面做得如何？质量速度成本可靠性柔性五、自我评估我们在这几方面做得如何？五、自我评估我们的优势是什么？这些优势能否转化为客户认知的价值？我们有哪些弱点？客户对这些缺陷是否在意？我们拥有/缺乏哪些资源/能力？需要补充/增强哪些资源/能力？以什么方式获得？六、通过SWOT分析进行市场定位SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WT克服内部劣势回避外部威胁内部条件优势劣势机会威胁外部环境七、制定中长期目标/计划未来3-5年中长期目标是什么？为实现这些目标，必须采取哪些行动？哪些投入是必需的？需要多少资源/帮助？八、资金筹集/使用计划从财务角度分析投资

6、计划的可行性是否需要融资？增长是否可以通过并购来实现？九、选择战略合作伙伴根据企业在价值链上的定位，是否可以将一部分活动外包出去？选择什么样的并购对象/合作伙伴？企业的整合能力如何？为什么“微笑曲线”不再微笑？十、完成年度经营计划为了达到长期目标，我们今年的经营目标是什么？今年的主要业绩指标有哪些？如何将业绩指标分配到基层管理人员及关键员工？年度经营计划的主要内容销售计划生产计划采购计划成本费用计划资本性支出计划人力资源计划资金管理计划-资金的筹措、分配和使用8.应变计划小结:预算编制的四个步骤跨国公司战略规划的10步SWOT分析法培训框架为什么预算？谁来做预算？如何编制预算?预算的执行系统

7、预算与绩效管理预算的执行与控制销售预测的常用方法判断预测法（自上而下）经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标要求:经营者对市场了如指掌“虽不中,亦不远矣!”利弊:具有最佳决策时效资讯不足，以偏概全下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上）销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标要求:按产品、地区、顾客细分销售员必须实